Старшие менеджеры обычно распознают это мгновенно, и метод производит скорее негативный эффект.
В начале моей карьеры я старался тщательно готовить критическую речь для топ-менеджеров, опираясь на этот метод, а они смотрели на меня, как на маленького ребенка и заявляли: «Не тратьте времени на комплименты, Бен, и просто скажите, что я сделал не так». В такие моменты я думал, что, видимо, не рожден быть СЕО.
Ключи
Чтобы овладеть искусством давать отзыв о работе сотрудника, придется научиться более продвинутым технологиям. Вам предстоит выработать собственный стиль, соответствующий вашему характеру и ценностям. Приведем некоторые рекомендации по поводу того, как это сделать.
• Будьте искренни. Очень важно, чтобы вы верили в то, что говорите, и воздерживались от манипулирования чувствами сотрудника. Не стоит изображать чувства, которых вы не испытываете.
• Руководствуйтесь правильными мотивами. Важно оценивать работу сотрудников и давать им отзывы потому, что вы хотите, чтобы они добились успеха, а не потому, что ждете провала. Если вы действительно хотите, чтобы ваш подчиненный преуспел, дайте ему это почувствовать. Дайте ему почувствовать ваше настроение. Если он его уловит и поймет, что вы на его стороне, то будет внимательно слушать.
• Не переходите на личности. Если вы решили кого-то уволить, увольняйте. Не пытайтесь подготовить человека к этому событию. Подготовьте его к успеху. Если он не приемлет ваших советов, то это другой разговор.
• Не осуждайте человека в присутствии коллег. Некоторые отзывы можно давать публично, но, если вы решите унизить или высмеять сотрудника в присутствии посторонних, ваш отзыв приведет только к тому, что он смутится и возненавидит вас.
• Отзыв не может быть универсальным для всех сотрудников. Каждый человек уникален. Некоторые сотрудники очень чувствительны к мнению начальства, другие гораздо более толстокожи, а некоторые просто плохо понимают то, что вы им говорите. Тон вашего отзыва должен соответствовать особенностям личности человека, а не вашему настроению.
Говорите прямо, но не свысока. Если вы считаете, что презентация никуда не годится, не стоит говорить что-то вроде: «Это очень хорошо, но стоит добавить еще пару аргументов, чтобы подкрепить выводы». Хотя есть риск показаться грубым, лучше сказать: «Я не могу понять, что вы хотите сказать, и не улавливаю логики в вашем выступлении. Рассмотрим подробнее, почему именно». Сказать нечто невнятное иногда хуже, чем вообще ничего не сказать, поскольку это вводит человека в заблуждение и сбивает его с толку. Однако никогда не следует подавлять сотрудников и демонстрировать им свое превосходство. Это не поможет вам достичь цели, поскольку при правильной подаче отзыв о работе – это диалог, а не монолог.
Обратная связь – это диалог, а не монолог
Если вы не согласны с чьей-то точкой зрения или вам что-то не нравится, то вы не обязательно правы, даже если вы СЕО. Ваш сотрудник знает о своей работе не меньше, чем вы. У него может быть больше информации, чем у вас, – вы можете просто ошибаться.
Поэтому цель оценки работы сотрудника состоит в том, чтобы дать начать дискуссию о ней, а не в том, чтобы расставить все точки над «i». Поощряйте людей подвергать сомнению ваше суждение и отстаивать свою точку зрения. С позиции корпоративной культуры вы хотите всестороннего обсуждения высоких стандартов работы и стремитесь сделать все возможное, чтобы заставить сотрудников мыслить, оставаясь достаточно самокритичным, чтобы понять, когда вы ошибаетесь.
Регулярная обратная связь
Определив принципиальные подходы к организации обратной связи, следует постоянно практиковаться в их применении. Как СЕО вы должны иметь свое мнение буквально по любому поводу, выражать свое отношение к каждому прогнозу, каждому производственному плану, каждой презентации и даже каждому комментарию. Пусть люди знают, что вы думаете. Если вам нравится чей-то комментарий, так и скажите. Если вы не согласны, тоже скажите. Говорите то, что думаете.
Это будет иметь два очень важных позитивных результата.
• Ваши отзывы не будут принимать на свой счет. Если СЕО постоянно сообщает свое мнение, то все окружающие к этому со временем привыкают. Никто уже не думает: «О боже, что он имел в виду, говоря это? Может, ему не нравится моя работа?» Каждый услышавший ваш отзыв сосредоточится на его содержании, а не на скрытом смысле относительно редких оценок его работы.
• Люди будут спокойно обсуждать плохие новости. Если сотрудники комфортно себя чувствуют, обсуждая друг с другом, что они делают неправильно, то с ними гораздо проще разговаривать о том, что неправильно делает компания. Корпоративная культура черпает идеи из циркулирующих обычным путем потоков информации, подчиняющихся известному закону: плохие новости распространяются быстро, а хорошие – медленно. Корпоративная культура низкого качества заимствует свой основной лозунг у Злой ведьмы с Востока из кинофильма The Wiz[42]: «Пусть никто из вас не сообщает мне плохие новости!»
Как стать СЕО
Работа СЕО предполагает овладение широким спектром более сложных навыков, но ключевое требование для достижения компетентности и способности чувствовать себя так, будто ты был рожден для этой должности, – освоение искусства делать неестественные вещи.
Если вы СЕО-основатель и чувствуете неловкость или недостаточную подготовку, когда делаете такие вещи, и, более того, считаете, что вам ни за что не научиться этому, даже когда в компании будет работать сотня или тысяча человек, то вы не одиноки. Именно так чувствовал себя я. Именно так чувствовал себя любой СЕО, которого я встречал в своей жизни. Это и есть процесс рождения СЕО. Это процесс вашей подготовки.
Как оценивать работу СЕО
В компании нет более важной должности, чем СЕО, и поэтому ни на чью работу не обращают так много внимания, как на эту. Перечень обязанностей СЕО до конца не определен, поэтому вы вполне можете закончить тем, что будете хвататься за все подряд (особенно если послушаете некоторых людей, любящих рассуждать на тему «СЕО должен быть лучшим агентом по продажам в компании»).
Как ни печально, изобилие книг и публикаций о работе СЕО не слишком помогает им самим. Поэтому давайте подойдем к вопросу с другой стороны. Рассказав о том, как я оцениваю работу СЕО, я одновременно изложу свои взгляды на ее суть. Когда речь идет о СЕО, чаще всего задают следующие вопросы:
1) знает ли СЕО, что надо делать?
2) может ли СЕО заставить компанию делать то, что он считает нужным?
3) сумеет ли СЕО достичь поставленных целей вопреки обстоятельствам?
1. Знает ли СЕО, что надо делать?
Этот вопрос можно интерпретировать в самом широком смысле. Знает ли СЕО, что делать в разных направлениях деятельности компании и в любой момент? Эти направления включают подбор персонала, финансирование, разработку продуктовой стратегии, постановку целей, маркетинг. На макроуровне может ли СЕО разработать правильную стратегию и прогнозировать ее влияние на все аспекты деятельности компании?
Я оцениваю наличие у СЕО плана дальнейших действий по двум основным критериям.
• Стратегия. В хороших компаниях история и стратегия – это одно и то же. Таким образом, правильный результат реализации стратегии – это и есть ее история.
• Принятие решений. На конкретном уровне результат знания, что делать, – это быстрота и качество принятия решений.
Стратегия и история компании
СЕО должен создать такую внутреннюю деловую среду, в которой функционируют все сотрудники. Эта среда придает смысл всему, что делает отдельный сотрудник, согласовывает интересы сотрудников, создает возможности для принятия решений и обеспечивает мотивацию. Хорошо разработанная система целей очень полезна для создания такой среды, но это не достаточное условие ее появления. Более того, цели еще не успели стать историей. История компании выходит далеко за рамки квартальных или годовых показателей по прибыли и связана с ключевым вопросом «почему?». Почему я пришел на работу в эту компанию? Почему меня увлекает то, чем я занимаюсь? Почему я покупаю ее продукты? Почему я инвестирую в эту компанию? Почему ее существование делает мир лучше?
Если компания способна внятно рассказать свою историю, то ответы на все эти вопросы очевидны всем: сотрудникам, партнерам, потребителям, инвесторам и репортерам. Если компания не сумела рассказать свою историю, рано или поздно вы услышите что-то вроде следующего:
• репортеры ничего не понимают;
• кто несет ответственность за разработку стратегии этой компании?
