предоставляет вам свободу решений и право выбирать подход к работе?» и изучаем, как поведение лидера влияет на их отношение к организации. Результаты опроса приведены на рисунке 10.1. Обратите внимание, что менее 1% непосредственных подчиненных (группа, где лидер «почти никогда» или вовсе «исключительно редко» предоставляет им свободу выбора) гордятся причастностью к своей организации. Впрочем, существенно этот показатель не меняется и в случае, если лидер поступает так «очень редко / эпизодически». Радикально картина меняется (показатели взлетают почти до 80%), когда лидер «очень часто» или «почти всегда» позволяет подчиненным свободно выбирать подход к работе.
Рисунок 10.1. Чем выше уровень свободы выбора, тем больше сотрудники гордятся причастностью к своей организации
Этот график коррелирует с показателями опроса о лояльности, мотивации и продуктивности, что указывает на связь с предоставляемой сотрудникам свободой и наличием выбора в принятии решений.
Также с этим связано восприятие эффективности лидера. Лишь 20% опрошенных, чьи лидеры почти никогда или исключительно редко позволяют принимать им решения, указали, что считают лидера эффективным. Вместе с тем 95% сотрудников, которым позволяют принимать решения свободно, считают своих лидеров эффективными.
Тим Хаун проработал частным тренером и хиропрактиком в Bay Club Santa Clara более 30 лет. За это время руководство менялось неоднократно, и впечатления от деятельности разных менеджеров складывались разные[220]. Вот что он рассказывает об одной из реорганизаций и важности свободы выбора.
Было решено ввести ежемесячные почасовые планы для всех групп. Это давало тренерам возможность самостоятельно составлять график, определять индивидуальные задачи и соответствующее количество часов работы с клиентами. Цели и фактическое время работы объявлялись на ежемесячном собрании; тренеры брали на себя личную ответственность за принятые решения. Каждый чувствовал, что ведет собственный бизнес в рамках более крупного. Помимо прочего, компания постоянно устраивала бесплатные обучающие мероприятия. Семинары и конференции не были обязательными, но большинство тренеров посещали их регулярно.
В результате не только увеличилось количество оплачиваемых часов (следовательно, и зарплата), но и благодаря предоставленной тренерам свободе выбора действий возросли самоотдача, эффективность и лояльность. Этот пример иллюстрирует, как плодотворна для продуктивности команды управляемая автономия; лидеры устанавливают стандарты и возлагают на всех ответственность за общее видение и разделяемые ценности, а сотрудники самостоятельно выбирают, как их воплощать в жизнь.
Вы хотите, чтобы сотрудники были инициативными и самостоятельными? Чтобы они сами принимали решения, а не спрашивали постоянно кого-нибудь: «Что мне делать?» Этого не будет, если управлять каждым их шагом. Они не научатся этому, не имея возможности выбора. Если им дозволено действовать лишь в рамках инструкций, то как они должны реагировать, когда клиент или коллега действуют «не по сценарию»? Если по каждому поводу — даже зная, как следует поступать, — они вынуждены обращаться к «боссу», то тормозится работа всей организации. а если и «босс» не знает, что делать? Тогда, чтобы прояснить вопрос, придется идти с ним по ступенькам иерархической лестницы. Единственный способ создать эффективную, слаженно функционирующую организацию — дать людям возможность самостоятельно применять свои знания и опыт на практике. Подразумевается, конечно, что вы подготовили их к этому и они придерживаются главных принципов деятельности организации.
Дайте сотрудникам право выбора, позвольте принимать часть решений самостоятельно; в таком случае при неудачах им сложнее будет обвинять «компанию» (или «руководство»). в конце концов, если их не устраивает, как идет дело, они могут проявить инициативу и что-то предпринять — как поступают лидеры. Предоставляя сотрудникам право выбора, вы развиваете их лидерские качества.
РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС ДОЛЖЕН СПОСОБСТВОВАТЬ РАСШИРЕНИЮ ВЗГЛЯДОВ
Если вы хотите, чтобы сотрудники были инициативнее, стоит задуматься о том, как расширить диапазон их взглядов, что непосредственно связано с правом выбора. Люди должны иметь возможность действовать нестандартно, самостоятельно выносить суждения и принимать решения, влияющие на ход работы, без необходимости постоянно с кем-либо сверяться[221]. Свобода от жесткого следования установленным правилам, регламентам и графикам развивает творческое и гибкое мышление, а выигрыш бывает огромным.
Интеграция деятельности на международном уровне — сложная задача для многих компаний, и опыт Гьяна Патры, руководителя отдела разработки ПО Walmart.com, тому подтверждение. Гьян уже убедился ранее, что «большинство проблем в работе удаленных команд мало связано с технической компетентностью». Он изучил и сравнил успешные удаленные команды с обычными высокоэффективными командами и пришел к выводу, что коренных различий здесь нет. Главное — всем абсолютно ясны их роли, обязанности, ожидаемые результаты и объем ответственности.
На первом этапе удаленная команда провела необходимые изыскания и выполнила сквозное проектирование, не привлекая к процессу координатора из офиса компании, чтобы тот, «глядя через плечо», проводил мониторинг работы каждого. Все чувствовали, что вольны выбирать подходящее, по их мнению, решение в любой ситуации, поэтому креативно и оптимально использовали свои лучшие навыки. Ответственность за то, каким будет продукт — хорошим или плохим, — лежала только на них, им никто не указывал, что делать. Теперь всех занимали реальные технические вопросы, а не выяснение отношений с головным офисом.
Когда сотрудникам предоставлена свобода действий в работе с клиентами, они становятся отзывчивее, ответственнее и скорее приложат дополнительные усилия, чтобы удовлетворить потребности и исполнить желания заказчика.
Есть фундаментальное различие между организациями, где все друг другу доверяют, где люди сами выбирают подход к своей работе, и организациями, где к человеку относятся как к шестеренке в механизме — без интереса, без уважения, без доверия. Конечно, свобода принимать важные решения сопряжена с риском, однако доверие к сотрудникам служит порукой их ответственности, и все это способствует чувству удовлетворения и росту производительности. Исследования показали: чем выше предоставляемая свобода действий, тем выше эффективность сотрудника, а менеджеры, сдерживающие самостоятельное принятие решений, оказывают негативный эффект на производительность[222].
В сегодняшней динамичной глобальной среде на успех могут рассчитывать лишь способные адаптироваться к новым условиям люди и организации. Это означает, что необходимо поддерживать свободу действий ради удовлетворения постоянно меняющихся потребностей клиентов, покупателей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Расширение полномочий развивает способность к использованию и совершенствованию знаний, талантов и опыта. Результат — повышение эффективности.
РАЗВИВАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Если вы спросите кого-нибудь: «Моете ли вы машину, взятую напрокат, перед тем, как вернуть?», то в ответ,
