Несколько лучше ситуация для компании становится в тот момент, когда она обретает компетенции, необходимые для того, чтобы не просто производить основной товар, но предлагать на рынок товар ожидаемый. Это все тот же «основной товар», но с тем обрамлением в виде условий поставок и дополнительного сервиса, которого на данном рынке потребители ожидают от лучших поставщиков. Выход на этот уровень дает компании существенное повышение конкурентоспособности, но не по отношению к лидерам рынка, а по отношению к соперникам, которые такого добиться не смогли.
Напротив, неготовность или неумение создать «ожидаемый товар» может не просто лишить компанию преференций у потребителей, но и привести вообще к потери клиентов. С подобной ситуацией столкнулись в свое время российские поставщики оружия, когда их клиенты из стран Юго-Восточной Азии потребовали, чтобы поставки запасных частей и комплектующих обеспечивались в течение не более чем 48 часов с момента подачи клиентами заявки. Попытка сослаться на то, что за такое время доставить заказанное с российских предприятий в Юго-Восточную Азию невозможно, была неудачной, так как клиенты сослались на то, что стандарты обслуживания для этого рынка заданы американскими фирмами ВПК, которые возят комплектующие самолетами и обеспечивают доставку заказа клиенту в любой точке планеты за 24–48 часов. Соответственно, вопрос перед российскими оружейниками был поставлен жестко: либо вы обеспечиваете «ожидаемый товар» в соответствии со стандартами сервиса, заданными конкурентами, либо мы в дальнейшем не будем приобретать вооружение у вас. И российским фирмам пришлось в срочном порядке создавать перевалочный склад комплектующих в Юго-Восточной Азии, чтобы с него можно было доставлять запчасти и комплектующие в ожидаемые клиентом сроки.
Следующий шаг вверх по лестнице конкурентоспособности компания делает в том случае, если она начинает предлагать на рынок не просто ожидаемый товар, но товар «расширенный». Этим термином обозначается продукт с набором параметров ценности бо́льшим, чем обычно покупатели на данном рынке рассчитывают получить даже от самого хорошего поставщика. В этом случае компания, например, поставляет не просто стандартные удобрения на стандартных условиях и по конкурентной цене, но организует поставки по системе «точно-вовремя (Just-In-Time)» или предоставляет бесплатное агрохимическое обследование полей заказчика и разработку для него многолетней программы поддержания урожайности. Это больше, чем покупатель ожидал получить от вас. А потому выход на такой уровень товарной иерархии явно выделяет вас в лучшую сторону на фоне остальных поставщиков такого рода продуктов, а значит — существенно повышает вашу конкурентоспособность.
Но самого высокого уровня конкурентоспособности компания достигает тогда, когда выходит на самый верхний уровень товарной иерархии и предлагает потребителям «потенциальный товар». Этим термином в маркетинге принято обозначать ситуацию, когда поставщик предлагает потребителю не товар как таковой, но законченное техническое или потребительское решение, позволяющее клиенту реализовать свои потребности настолько эффективно или удачно, что это существенно превосходит результат, достижимый при закупке продуктов у остальных конкурентов данной компании. Для нашего примера с минеральными удобрениями это было бы, например, заключение с клиентами соглашения «О гарантировании плодородия пахотных угодий». В рамках такого соглашения фирма-производитель удобрений могла бы принять на себя ответственность за многолетнее поддержание оптимального содержания питательных веществ, кислотности и минерального состава почв у клиента, сняв с него все заботы такого рода.
Именно в такой логике, например, успешно ведут свой бизнес системные интеграторы на рынке информационных систем. Именно эта идея подвигла компанию «Renаult» предложить клиентам не покупать у нее новые легковые автомобили, а взять их в аренду с гарантированным «Renаult» снижением целожизненной стоимости владения автомобилем.
Строго говоря, в этой же логике многие фирмы-производители предлагают розничным торговым сетям принять на себя «управление товарной категорией», то есть полностью управлять организацией продаж «родной» для себя категорией товаров, гарантируя повышение выручки с квадратного метра торгового зала по сравнению с уровнем, достигнутым ритейлером при самостоятельной организации продаж этой товарной группы.
Идея № 48
Жизненный цикл товара: логика неизбежного или объект управления?
Одна из идей маркетинга XX века, которая и поныне очень сильно влияет на сознание маркетологов и директоров, — концепция жизненного цикла товаров. Она утверждает, что жизненный цикл товара состоит из стадий внедрения, роста, зрелости и спада, различающихся динамикой продаж и уровнями прибыльности (рис. 48–1, а). Эта концепция описана во всех учебниках по маркетингу, она имеет видимые подтверждения в практике бизнеса и потому стала уже общим местом. Более того, реально она превратилась в «наведенный прогноз» — тот самый, который сбывается ровно потому, что его высказали и теперь он влияет на ход событий через действия людей, поверивших в него.
Однако если мы внимательно присмотримся к тому, что происходит в практике бизнеса, то обнаружим, что модель жизненного цикла оказывается не столь жесткой, как написано в учебниках, и более того, нетрудно обнаружить бизнес-ситуации, как-то в эту теорию не вписывающиеся. Скажем, до сих пор не заметно начала спада на рынке легковых автомобилей, хотя этому товару уже более 100 лет.
В чем же дело, почему теория жизненного цикла срабатывает не во всех случаях?
Первая тому причина — возможность растяжения периода зрелости за счет создания новых модификаций товара, поддерживающих к нему интерес покупателей (рис. 48–1, б). Именно этим путем идет автомобильная промышленность, модифицируя то основную конструкцию автомобиля, то системы безопасности, то дизайн.
Рис. 48–1. Стандартная модель жизненного цикла продукта
Ну, а если модификации основного продукта мало реальны, тогда динамика продаж будет строго подчиняться кривой жизненного цикла? На этот вопрос нет однозначного ответа, поскольку, присмотревшись к развитию событий на разных рынках, мы увидим очень разные профили жизненных циклов. Некоторые из них, обнаруженные при исследованиях различных рынков, представлены на рис. 48–2.
Рис. 48–2. Различные варианты жизненных циклов продукта
