Игнорирование дел категории В может создать и непрерывный поток дел категории С. Допустим, вы не сформировали принципы организации встреч с подчиненными (об этом пойдет речь в главе 12, описывающей процедуру «Прошивка календаря»). В этом случае к вам, возможно, «не зарастет народная тропа»: сотрудники будут постоянно дергать вас по мелочам, раздирая в клочья ваши планы и превратив вас в диспетчера МЧС.
Справедливости ради надо обязательно разобрать и негативные примеры чрезмерного увлечения делами категории В. Такое бывает, когда по каким-то причинам компания не видит правильного выхода из негативной ситуации или недооценивает ее негативность. Например, внедрение ERP-системы вместо методик управления продажами при падении продаж не окажет значительного влияния на ситуацию, несмотря на общую полезность данного проекта – он будет полезен, но, с учетом остроты ситуации, не своевременен. Я называю такие дела «сильно В» – то есть важно, но сильно не срочно. А поскольку существует закон всемирного свинства, говорящий о том, что на все всего не хватает, то выполняться такие проекты будут в ущерб более приоритетным.
Понятно, что использование этих технологий (то есть движение окольными путями вместо прямого) не нанесет большого ущерба крупной компании (а малый вред в виде снижения доверия к руководству вам в любом случае гарантирован), но не принесут они и пользы, причем на фоне нерациональных затрат денег и, что часто более важно, времени. Иногда чрезмерное увлечение делами категории В выбирается от незнания «матчасти» – от плохого понимания принципов работы системы корпоративного управления и закономерной в такой ситуации мифологизации менеджмента. Бывает, что ситуацию усугубляют руководители департаментов, так или иначе заинтересованные в приоритетном развитии технологий, наиболее близких к их профессиональным компетенциям, под предлогом их несомненной и всемерной полезности. Иногда в кризисной ситуации руководитель, вместо того, чтобы взять на себя взаимодействие с наиболее значимыми клиентами, начинает подходить к решению вопроса «сильно издалека». Он долго готовит обстоятельный разговор с менеджером, который очевидно является одним из ключевых виновников сложившейся ситуации, при этом более всего стремясь к тому, чтобы ненароком не обидеть сотрудника, для чего вначале подробно изучает источники, описывающие психологические аспекты взаимодействия со «звездными командами». В общем, мы понимаем: критерии выбора зебры, из шкуры которой будет сделан новый барабан для улучшения качества ритма гребли – дело важное. Но не тогда, когда вашу бирему несет на рифы.
Выше, и в этой главе, и в главе о процедуре декомпозиции (эффект внезапно разбухшего слона) мы уже говорили о том, что дела категории В часто толком не сформулированы, не отражены в виде проектов и не подвергнуты декомпозиции, потому-то они и ждут «своего часа», который никогда не наступает. А потом – ловите каскад дел категории А– и самых дурацких, категории С.
Уменьшать количество авралов мы должны начинать, в том числе, с инвестиций в формализацию, декомпозицию и «сверхурочное» выполнение правильно выбранных дел категории В.
Как следует относиться к делам категории А (важно и срочно)?
Как с ними поступать, мы знаем: выполнять «условно немедленно», с учетом рассматриваемого горизонта планирования. А как их воспринимать? Вопрос, как мне кажется, не простой.
Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш. Прекрасно! Нам везет, жизнь удалась, мы гениальны и удачливы, судьба дает нам шанс. Есть чему радоваться. Конечно, мы должны быть готовы увидеть и реализовать те хорошие возможности, которые перед нами открываются. Более того, умение быстро воспользоваться «открывшимся окном» может и даже должно быть одним из конкурентных преимуществ компании – одним из, но не единственным.
С одной стороны, умение использовать шанс – хороший навык. И если этот шанс мы планируем реализовать в периодах от года до квартала, то все хорошо – мы всё увидели вовремя. Если же для того, чтобы им воспользоваться, требуется реакция в пределах месяца, а на протяжении квартала вы этого шанса не видели, возможно, вам стоит задуматься. Почему нам понадобилась именно срочная реакция? Чего мы не заметили, когда рассматривали год или квартал? Какие тренды, какие слабые сигналы не были «уловлены» нашими информационными сетями, или были уловлены, но не получили должной оценки и заслуженного приоритета? Насколько адекватна наша картина мира? Разумеется, такая ситуация может иметь объективные причины (например, очень высокая скорость изменений, происходящих на рынке), но лучше как можно более точно знать, что это за причины, а не изобретать красивые объяснения. А высокая (или возросшая) скорость изменений является трендом, который, безусловно, стоит учитывать в планировании и настройках подчиненной структуры.
Согласитесь, из окружающего нас «тумана» может вывалиться много всего, и не это обязательно будет милый ежик или хорошие шансы. И не факт, что вера, оптимизм и всяческие настройки на позитив обеспечат нас должным количеством положительных сюрпризов. Я считаю, что неожиданный выигрыш должен быть проанализирован не менее, а, как минимум, так же тщательно, как и внезапно свалившаяся на голову проблема. Удача часто усыпляет, расслабляет и вселяет весьма опасные мысли о собственной избранности и всемогуществе.
Везет подготовленным. Но подготовка заключается не только в том, чтобы уметь быстро метнуться, но и в своевременной настройке методик выбора и анализа тенденций, позволяющих заблаговременно увидеть возможности, уловить слабые сигналы и успеть «экологично», с оптимальными издержками, подготовить все необходимое для того, чтобы результат как бы сам свалился в руки.
К сожалению, готовность гибко реагировать на изменения ситуации часто противопоставляется стратегическому, плановому подходу. Например, в своей книге «Успех без стратегии» Марк Розин называет первый, «гибкий» подход «прагматичной сиюминутной готовностью к малой победе». Замечательная идея, но для кого и в каких ситуациях уместен именно такой подход? Для небольшой компании, не стремящейся к лидерству – вполне. Кстати, нет ничего плохого в том, что компания вовсе не стремится быть готовой к «глобальным вызовам» и не рвется сойтись в жестком противостоянии с General Motors. Но если вы все-таки думаете о лидерстве в определенном сегменте, такой подход вам не подойдет. Да и не всегда рынок щедр на шансы. Более того, по мере развития и неизбежного усложнения рынка успех обеспечивают только хорошо спланированные многоходовые комбинации. А одна из проблем быстрорастущей компании как раз и заключается в неумении вовремя заменить тактику гибкого реагирования на открывающиеся возможности на технологию стратегического планирования. Да, подход «от возможностей» обеспечил рост компании, но выросшая компания уже не может реагировать так же быстро, как маленькая, да и сложность рынка уже не позволит получать результаты в нужном количестве, быстро и просто.
И еще одно предостережение. С учетом ограниченного количества ресурсов и особенно времени иногда правильнее отказаться от выполнения дела категории А+. Шанс может быть хорошим, но не синергетичным по отношению к другим проектам и поэтому приведет к неоправданному распылению ресурсов.
Лирическое отступление. В лихие девяностые мне пришлось стать очевидцем нескольких одинаковых по своей сути ситуаций. Наши покупатели приезжают в крупную компанию в Германию. Готовы с ходу купить крупную – даже по меркам этой компании – партию товара. Немцы не готовы отгружать: все поставки расписаны. Предложения же наших коммерсантов в стиле «как-нибудь постарайтесь, поднатужьтесь» и тому подобные привычные мантры вызывали очевидное непонимание. Никто, даже при нашей готовности платить немедленно и вперед, не бежал срочно закупать сырье, запускать параллельно новую линию и совершать тому подобные телодвижения. Вместо этого нам предлагали сделать заказ на следующий период и задавали не имеющие отношения к делу (как нам казалось) вопросы: сколько лет вы работаете на рынке, какие тенденции рынка, каково происхождение капитала компании, как вы видите стратегию развития нашего бренда на территории России… Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой. Зачастую действия, которые выглядят как гибкость и готовность не упустить новые возможности, на самом деле приводят к убыткам.
