обратно на меня.
— Прости, Питер. Я слишком долгое время провел в одиночестве и совсем растерял свои манеры. Приношу извинения за свой разум, который ненадолго тебя покинул. Сейчас мне удалось обнаружить то, что я не мог найти всю эту неделю.
— Раман обучил меня нескольким ритуалам, практикуемым лидерами-провидцами, восьми, если быть точным, — продолжал Джулиан. — Эти восемь ритуалов представляют собой квинтэссенцию всей мудрости лидерства, накопленной за века от величайших людей истории. Это не просто популярные советы из бизнес-журнала, а вечные истины, способные взбудоражить твоих подчиненных, развить в них невероятную преданность и улучшить их жизни. Раман объединил эти ритуалы в могучую систему. Ты был терпелив и искренен в своем желании улучшить свои способности лидера. И теперь пришло время научить тебя ей.
— Я так предполагаю, что оставленный вчера тобой фрагмент паззла имеет отношение к первому ритуалу из этой системы?
— Так и есть, Питер. Первый ритуал лидерского провидения: связь затрат и цели. Другими словами, это ритуал создания захватывающего образа будущего. Но иметь отчетливое видение недостаточно. Оно должно пленить умы и сердца твоих подчиненных. Люди будут делать намного больше рабочих обязанностей ради захватывающего и благородного образа. Наличие цели — это самый сильный мотиватор во всем мире.
— Раман рассказал мне, что больше всего люди жаждут влиять на жизни других. У человека есть глубокое врожденное желание быть частью чего-то большего, чем он сам. У генерального директора или простого офисного сотрудника, у каждого есть потребность ощущать значимость своего труда. Великие лидеры уважают эту жажду и постоянно говорят с подчиненными о том, как важен их труд. Так же они постоянно вдохновляют сотрудников, показывая, что их работа приближает к достижению благородной цели. Проще говоря, великие лидеры дают своим последователям причину просыпаться по утрам.
— Очень интересно. Но как я могу применить это в своем случае?
— Раньше ты говорил, что низкий командный дух мешает росту твоей компании?
— Так и есть.
— Тогда запомни, Питер. Нет немотивированных людей, есть лишь немотивированные сотрудники. Возьми любого работника, которому, на твой взгляд, не хватает мотивации и инициативы. И посмотри на его личную жизнь, угадай, что ты увидишь?
— Не представляю, к чему ты клонишь.
— Ты увидишь, что у этого человека есть любимые увлечения и интересы, волнующие его. Ты откроешь, что он до глубокой ночи читает, проводит часы за изучением иностранных языков или играет на музыкальном инструменте. У каждого человека есть что-то, мотивирующее его. Основная задача лидера — сделать свою команду вдохновленной тем захватывающим образом в своем видении будущего. Психологи уже давно говорят: «Человек по природе своей старается избегать боли и стремится к наслаждению». Лидеры-провидцы находят способы заставить подчиненных ассоциировать с удовольствием поставленную задачу и свою повседневную работу. Они связывают затраты и цель.
— Какая цель стоит перед твоими подчиненными сейчас? — продолжал Джулиан.
— Джулиан, не обижайся, но, по-моему, мы уже замусолили эту тему. Я совершенно устал говорить про постановку задач.
— Я согласен. Но это факт, что хорошая постановка задачи на будущее компании может помочь перенаправить энергию твоих сотрудников в нужное русло. Так что потерпи, пожалуйста.
— Стать самым популярным поставщиком на нашем рынке, создавать продукцию высокого качества и развиться в пятимиллиардную долларовую компанию в течение пяти лет, — с гордостью произнес я.
— Ты действительно думаешь, что такая постановка задачи может вдохновить людей стараться на благо компании? Ты серьезно веришь, что ты дал своим людям причину вставать с кровати каждое утро? Ты на самом деле показал им захватывающую цель, к которой они захотят стремиться? Каждая компания хочет, чтобы клиенты выбирали именно ее. А насчет пяти миллиардов, я открою тебе секрет, ты единственный во всей компании, кого это волнует. Такая цель не оказывает никакого эмоционального воздействия на обычного сотрудника компании, который вкалывает, чтобы обеспечить свою семью.
Слова Джулиана уязвили меня. Я знал, что он нарочно бросает мне вызов, чтобы заставить думать в новом направлении. Но он «ударил» не в бровь, а в глаз. Я сам придумал этот лозунг, и он для меня очень многое значил.
— Давай поищем способы изменить эту задачу, чтобы сделать твой образ будущего более привлекательным для твоих подчиненных. В какой отрасли вы работаете?
— Мы создаем программное обеспечение.
— И кто ваши основные клиенты?
— Медицинские учреждения. Наши программы в основном используются в крупных больницах, чтобы улучшить обслуживание пациентов.
— Это уже что-то, — ответил Джулиан, — а что, собственно, делают ваши программы?
— Наша самая продаваемая программа предназначена помогать врачам и медсестрам следить за состоянием тяжелобольных пациентов. И хотя мы начали выпускать ее лишь в прошлом году, мы получили сведения о сотнях тысяч жизней, которые были спасены благодаря этой программе.
— Это как раз то, что я имел в виду под благородной целью, — сказал Джулиан с большим энтузиазмом. — А какую прибыль бы получила GlobalView за спасение миллионов жизней?
— Сложно сказать. Так много факторов, которые надо учитывать…
— Вот к чему я веду, давай не будем предавать значение конкретным цифрам, — прервал меня Джулиан. — Просто скажи мне, если каждый год ваши программы будут спасать миллионы жизней, то есть ли вероятность, что ваша прибыль достигнет пяти миллиардов?
— Да, это возможно, — заметил я.
— Отлично. А теперь представь, что ты слегка изменил задачу для своих сотрудников: «GlobalView искренне предана своему делу спасения жизней людей. Нам удалось спасти сотни тысяч мужчин, женщин, детей. Мы надеемся, что и в дальнейшем наши клиенты смогут использовать наше передовое, высокотехнологичное программное обеспечение для помощи людям. Нашей целью в ближайшие пять лет является спасти еще как минимум пять миллионов жизней и значительно повысить стандарты качества здравоохранения!»
— Невероятно! — ответил я, осознав всю мощь урока Джулиана.
— Видишь ли, Питер. Задача каждого лидера определить реальность для своих подчиненных. Необходимо показать им более просветленный взгляд на окружающий мир.
Лидер должен уметь превращать трудности, с которыми сталкивается компания, в возможности для ее развития и достижения успеха. Он не просто показывает сотрудникам, как правильно выполнять работу. Это задача менеджеров. Просвещенный лидер должен обращать внимание на правильные вещи, давать подчиненным веские причины работать лучше, чем прежде. Он обязан постоянно всем напоминать, что цель, к которой стремится компания, достойная и благородная. Он понимает, что лучший мотиватор для усердного труда — это наполнение работы смыслом.
— И по-настоящему дальновидный лидер дает своим последователям надежду. Он показывает им, что существует другая реальность, высший смысл, к которому они приобщатся, если будут следовать его видению будущего. Другими словами, он вселяет страсть к работе своим людям, вдохновляя их сердца и умы силой своей цели. Наполеон Хилл
