Бороться с этим недугом можно только с помощью открытой и прозрачной жизни Руководителя. Он должен жить достойно в материальном плане, но избегать всяких излишеств и показной роскоши. Сотрудники могут видеть, что Руководитель не «тянет» себе все, что только можно. Если желание реализовать «штамп» успеха и купить «золотой унитаз» никак не удается победить, если не получается удерживать себя в зоне дискомфорта и сохранять чувство эмоционального «голода», то у Руководителя есть два выхода. Первый – остаться только акционером и не заниматься оперативной деятельностью, то есть не иметь никаких контактов с Сотрудниками. Второй – отказаться от идеи когда-либо построить Совершенную Компанию. В этом случае не стоит жаловаться, что Сотрудников интересуют только деньги и если за ними постоянно не следить, то они «вынесут» все, и не сокрушаться, что «нормальных» людей больше не осталось.
«Прозрачная» жизнь Руководителя также поможет исключить любой обман со стороны компании в отношении Клиентов, Внешних и Внутренних. Именно поэтому, когда мы говорили о Ценностях, то подчеркивали, что создавать их надо абсолютно реальными и на 100 % соответствующими жизни Руководителя. Нарушив это правило в жизни, будет очень просто поступить иначе, чем декларировать. Потому что именно с компромиссов, идущих вразрез с главным законом компании ради сиюминутной выгоды, начинается убежденность Сотрудников, что им тоже можно поступать подобным образом. Обманом уже считается, если в компании слова разошлись с делом.
Что касается финансов, то отличным средством профилактики воровства является ведение дел таким образом, чтобы Сотрудники и Клиенты понимали, что компания больше переживает за их деньги, чем за свои. Например, если возникает спорная ситуация во взаиморасчетах, эффективнее пользоваться принципом: лучше дать больше, чем недодать. Компания всегда должна вставать на сторону Сотрудников и Клиентов.
Сигналом того, что вы побеждаете вековую традицию хитрить, может быть, например, искреннее недоумение Сотрудника, задающего вопрос: зачем ему передали больше денег, чем должны, нет ли ошибки? Сравните эту реакцию с общепринятой: «Дали больше? Это не мое дело. Раз ошиблись, пусть сами учатся».
Вот пример того, как Руководители сами помогают Сотрудникам оправдывать свои действия воровством у компании. В одной организации Клиенты украли шубу Сотрудника. Сейфов для одежды (я иронизирую) в их офисе не было предусмотрено, и шуба висела на общей вешалке. Сотрудник спросил Руководителя, считает ли тот, что в произошедшем есть и ответственность компании, а также можно ли ожидать какой-либо помощи в возмещении убытков. Руководитель более чем эмоционально ответил, что это дело самого работника и компания (она была автомобильная) ничем помогать не обязана. Говорят, что Сотрудник перед уходом и даже после увольнения умудрился «проворачивать» махинации с машинами на очень крупные суммы. Но доказать этого никому не удалось.
Другой пример связан с магазином бытовой техники известной торговой сети. Сначала там произошла «странная» история с ежемесячными бонусами. Они должны были быть начислены Сотрудникам сети, но потом головной офис «внезапно» их отменил. Причину отмены бонусов служащие так и не узнали.
А через некоторое время в этом же магазине проводился розыгрыш бытовой техники, в том числе дорогого плоского телевизора последней модели. Так «случайно» получилось, что в лотерее принял участие знакомый директора магазина и «неожиданно» выиграл телевизор. Счастливчик сразу продал его, а деньги вернулись к Руководителю магазина, за небольшим вычетом тому самому знакомому.
Перечисленные характерные культурные привычки, конечно, есть не у всех и не обязательно присутствуют в качестве основной черты. Однако мы исходим из объективной реальности. Руководитель должен о таких привычках знать и занять по отношению к ним активную и непримиримую позицию.
Даже в самом бесперспективном деле всегда можно найти что-то стоящее и положительное. Привычки-препятствия ведут себя сродни вирусу. Вирус развивается только тогда, когда для него создана благоприятная среда. Иначе он «засыпает» или исчезает вовсе. В подобном случае с гордостью говорят: «Мы полностью победили этот вирус!» Во власти Руководителя и компании сделать все, чтобы «вирус» был побежден. Вы должны верить, что изменить ситуацию удастся и дорога на внедрение Наделения полномочиями будет открыта.
Инертность
Наделение полномочиями подразумевает, что Сотрудники будут относиться к своей работе так, как если бы это было их собственное предприятие. И такое отношение работников компания действительно может заслужить. Для этого Руководителю придется не только быть честным, целостным и последовательным. Ему еще нужно победить инертность Сотрудников. У большинства людей сформирована привычка работать формально, от звонка до звонка. Она обусловлена все тем же природным законом сохранения энергии.
Человек, один раз обнаружив эффективный способ решения проблемы, в следующий раз не будет тратить время на придумывание чего-то нового. Если и на этот раз «старое» решение сработает, то можно говорить о формировании новой привычной реакции, которая потом станет автоматической. Так достигаются две цели: есть результат, и получается он при минимальных затратах энергии.
Впрочем, данный природный механизм приносит как пользу, так и негативное воздействие. Внешние изменения вокруг нас происходят постоянно, они все чаще создают новые вызовы, с которыми мы порой не знаем, как себя вести: то решение, что вчера работало отлично, сегодня стало уже неподходящим. Однако люди, вместо того чтобы искать новые способы, начинают раздражаться и злиться. Их вера в эффективность методов, работавших до того без сбоев, заставляет повторять снова и снова действия, утратившие актуальность. Люди стараются «продавить» ситуацию и получить прежний позитивный результат, вместо того чтобы сменить стратегию.
Эффективность Сотрудников вдруг начинает падать. Парадокс, но происходит это из-за их «привычки» быть успешными. А также из-за нежелания расставаться со своим образом успеха. Бывает так, что из-за инертности такие люди даже душевно «ломаются», превращаясь в недовольных и брюзжащих. Они постоянно перекладывают ответственность на других, списывают неудачи на обстоятельства. Нередко в поисках выхода из «кризиса» они решают уволиться. Ими движет иллюзия, что причина неуспеха заключается в самой компании, а не в их неэффективных привычках.
