«Вы просто даете людям время, и они возвращаются с новыми идеями, — объяснял Гвидо. — В этом и заключается гармония — все нужное исходит от них самих».
Ранее Гвидо уже говорил мне о том, как всего за четыре месяца Дни личных проектов помогли его сотрудникам исполниться новых надежд. Мы начали негласно тестировать идеи о том, каким образом воплотить эти проекты в рамках компании. В какой-то момент Гвидо даже предложил закрыть Pixar на неделю по окончании производственного цикла, проанализировать наши действия и обсудить детали «перезагрузки» для следующего проекта — то есть произвести своего рода супервскрытие. Тогда эта идея показалась нам слишком дорогостоящей. Теперь же, когда мы задумались о том, как достичь снижения издержек на 10 процентов, у Гвидо нашлось простое предложение.
«Давайте попросим всех сотрудников Pixar — абсолютно всех — помочь нам найти варианты», — предложил он.
Взглянув на Джона, я почти физически почувствовал, как в его голове заработали шестеренки. «Вот это уже интересно, — сказал он. — Что, если мы закроем Pixar на день и весь день посвятим обсуждению сокращения издержек?»
Комната моментально загудела. «Это идеально соответствует духу Pixar, — оживился Эндрю. — Совершенно неожиданно… Да, точно! Вы хотите зажечь людей? Так оно и будет!»
Когда я спросил, кто из участников собрания хочет помочь нам в организации этого мероприятия, руки подняли практически все.
Я убежден: никакая творческая компания не должна останавливаться в развитии. В этом свете новая идея представляла собой еще одну попытку избежать стагнации. Мы хотели изучить вопросы разного калибра и провести честный разговор о том, насколько хорошо работает компания (по аналогии с тем, как мы обменивались замечаниями о фильмах на собраниях Braintrust). Поэтому, воплощая идею Гвидо в жизнь, мы решили вспомнить слово, которое активно использовали для описания искренней обратной связи — слово замечания. В какой-то момент мы решили, что 11 марта 2013 года будет называться Днем замечаний.
Это упражнение было бы совершенно бесполезным без вклада со стороны наших сотрудников, поэтому мы запланировали три встречи в расширенном составе, чтобы объяснить идею тремстам людям одновременно. Том Портер представил несколько видоизмененную версию своей речи, чтобы все уяснили суть стоявших перед компанией проблем, а затем мы с Джоном выложили свой план. «Это будет день, в течение которого вы расскажете нам, как сделать Pixar лучше, — сказал Джон. — Другая работа отменяется. Доступ для посетителей будет закрыт. На собрании должны присутствовать все».
«У нас есть проблема, — добавил я, — и мы верим, что единственные, кто знает решение, — это вы».
Мы назначили Тома председателем Дня замечаний и убедились в том, что все поняли, что это — не просто упражнение по повышению общего настроения. Том сразу же разъяснил, чем является и чем не является День замечаний: «Мы не призываем вас к тому, чтобы работать быстрее, чаще оставаться на работе сверхурочно или делать большее с помощью меньшего количества ресурсов. Самое главное — это делать по три фильма каждые два года примерно с тем же количеством людей, что есть у нас сейчас. Мы уповаем на улучшения технологии. На то, что производственные подразделения объединят ресурсы, не занимаясь каждый раз изобретением колеса. Мы также надеемся, что, получая более четкие указания от режиссеров, художники смогут более эффективно делать свою работу».
Однако чтобы все эти надежды оправдались — и чтобы понять, в чем еще мы можем совершенствоваться, — для руководителей Pixar было важно, чтобы сотрудники начали высказываться.
Том сформировал рабочую группу Дня замечаний, которая, в свою очередь, создала электронный почтовый ящик для предложений. Сотрудники Pixar могли предлагать темы для обсуждения, которые, как им казалось, позволят нам стать более инновационной и эффективной компанией. Тут же начали возникать идеи о том, как провести сам День замечаний.
Наличие электронного ящика для предложений, в свою очередь, привело к неожиданным последствиям. Многие подразделения, без какого-либо стимулирования с нашей стороны, принялись создавать собственные вики-страницы и блоги, чтобы более четко сформулировать суть основных проблем Pixar. За несколько недель до Дня замечаний люди уже начали говорить между собой о прежде непривычных вещах типа улучшения рабочего процесса и активации позитивных изменений. Когда люди спросили Тома о том, как именно им стоит участвовать в процессе, он предложил им обдумать гипотетическую ситуацию: «На дворе стоит 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко-недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Какие конкретные вещи мы делали не так, как прежде?»
В конце концов в ящике для предложений на День замечаний оказалось 4000 электронных писем, содержавших тысячу независимых идей. Изучая и оценивая их, Том и его команда внимательно относились к тому, чтобы не пропустить ни одну из них. «Даже отбраковывая письма, не содержавшие ничего, кроме брюзжания, мы смогли выловить в них несколько интересных мыслей, которые теоретически могли к чему-то привести, хотя и не давали никаких гарантий, — рассказывал он мне. — Мы склонялись к отбору идей, облегчавших нам путь к цели в 18 500 человеко-недель, но также решили оставить и несколько не связанных с этим идей. Я бы сказал, что наш основной критерий звучал так: “Можете ли вы представить себе, что 20 человек будут обсуждать эту идею в течение часа?”»
Сводя подобное с подобным, команда Тома получила тысячу идей к 293 темам для обсуждения. Этого все равно было слишком много для одного дня, поэтому группа старших менеджеров собралась еще раз и сократила количество тем до 120, распределив их по таким категориям, как «Обучение», «Среда и культура», «Объединение ресурсов нескольких проектов», «Инструменты и технология» и, наконец, «Рабочий поток».
Выявить темы-победители было сложно во многом из-за разнообразия поставленных вопросов. Некоторые из них вполне имели право на существование, однако были техническими по своей природе, например: «Ошибки переполнения памяти, связанные с неадекватной обрезкой частей костюмов персонажей заставляют нас тратить впустую значительный объем машинного и человеческого времени. Что можно сделать для улучшения качества монтажа?» Другие носили социологический характер, например: «Каким образом можем мы вернуться к культуре, выражающейся словами: “Хорошие идеи могут поступать откуда угодно”?» Самый любимый мой вопрос: «Каким образом мы могли бы создать фильм за 12 000 человеко-недель?» содержался в электронных письмах сразу от нескольких людей, реакция которых на наше предложение о 10-процентном сокращении бюджета заключалась во встречном вопросе: «А возможны ли еще более масштабные действия?»
Заголовок одного из писем гласил: «18 000 или меньше?». Что если, спрашивал его автор-сценарист, из трех фильмов, которые должна делать Pixar каждые два года, один производился бы в «усеченном масштабе» за 15 000 человеко-недель? Или даже 12 500? «Могли бы мы экономить не на сюжете, а на упрощении других элементов?»
Другой сотрудник написал: «Я бы, к примеру, хотел бы поработать над фильмом, созданном за 10 000 человеко-недель. Я чувствую, что если бы вы придумали, как решить эту задачу, то вам было бы куда проще сделать фильм за 18 500 человеко-недель».
А еще один спросил: «Какой фильм могла бы сделать Pixar, если бы у нее в распоряжении было всего 12 000 человеко-недель? Есть ли у нас какая-нибудь креативная идея, которая, не снижая уровня нашей репутации, могла бы быть реализована за столь короткое время? Что нам нужно урезать? Что изменить в этом процессе?» Кстати, это письмо было озаглавлено «СТАНЬТЕ РАДИКАЛЬНЕЕ!».
После сортировки писем Том решил выяснить хотя бы примерно, сколько людей заинтересовано в каждом вопросе для обсуждения. Это позволило бы ему правильно спланировать день. Для этого рабочая группа Дня замечаний провела опрос, и его результаты оказались поразительными. Темой номер один — о которой хотели бы поговорить больше всего сотрудников — стала тема о том, как снять фильм за 12 000 человеко-недель. В конечном итоге Тому и его команде пришлось организовать семь отдельных 90-минутных сессий, посвященных исключительно этому вопросу. Люди, подписавшиеся на участие в сессиях, не были «мазохистами». Им была искренне интересна задача сделать большее с помощью меньшего, и они хотели заняться ее решением. (Только представьте себе — больше всего моим коллегам из Pixar понравилось размышлять над тем, как эффективно уменьшить свои собственные бюджеты! Они совершенно точно представляли себе суть проблемы. Теперь вы понимаете, почему я так сильно горжусь этой компанией?)
В конечном счете мероприятие «обросло» множеством деталей, слишком мелких, чтобы описывать в этой книге, но все они были крайне важны для успеха. Конечно же, откровенный разговор о рабочих проблемах — это само по себе уже неплохо. Но для нас было в высшей степени важно найти способ «переработки» всех этих разговоров в нечто весомое, полезное и ценное.
