Оглядываясь на ценовую войну 1980–1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно подумать, что они совершенно не понимали, что они делают.
Однако это не совсем так.
Глава US Flying Tigers Corporation, вне всякого сомнения, понимал, к чему ведет ценовая война.
В 1981 году он предупредил и клиентов, и перевозчиков:
— Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких расценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективностью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как только рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остановить.
Вся эта война, добавил президент US Flying Tigers Corporation, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиалинии пытаются удержать свою долю на рынке любым способом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».
— Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страшная?
— Во-первых, я и сам мог это видеть, — Хельмут начинал раздражаться. — К тому же дилеры лучше нас знают собственный рынок.
— Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем проблему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько ограничен его бюджет?
— А, этот случай я помню. Он сказал мне, что насосы составляют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на которых лежали модели Yahatsu. Они занимали всего три полки — на весь склад! — победно завершил свою тираду Хельмут.
— А фраза насчет более низких цен конкурентов?
— Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — ответил Хельмут.
— Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши, — ты поднял бы свою цену или понизил ее?
— Поднял, — начал было Хельмут, но тут до него дошло, какой вывод следует из сказанного. — Я, кажется, понимаю, что ты имеешь в виду.
— Надеюсь. Еще один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем каждый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли цена барьером для тех, кто все эти насосы купил?
— Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удастся продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.
— Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, что Южная Африка как рынок в корне отличается от всего остального мира, крайне невелики. В конце концов, учитывая ставку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически под боком главного завода Yahatsu.
— Значит, я немножко погорячился со скидками. В следующий раз буду умнее, — сказал Хельмут.
— Скидки в цене были только частью проблемы, — парировал Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки CIF — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это выливается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти даром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрированных агрегатов в Чад. Было бы дешевле просто топить их в Рейне — мыхотя бы сэкономили на перевозках!
Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо произнес:
— И что же мне делать теперь?
— Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.
Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной программе. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.
Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главным препятствием для заключения сделки.
Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.
Комментарии к тесту на самооценку № 20
1. а) Каждый переговорщик в начале карьеры считает, что так оно и есть, да и потом такая мысль время от времени приходит в голову. Но это совершенно неверно. В любом случае отдел маркетинга не станет менять свою политику только потому, что получил один-единственный факс от какого-то Осла.
b) Да. То, что вы слышите, — это то, что говорят покупатели повсюду. Уверен, что такой Лис, как вы, знает об этом давным-давно.
c) Вы Овца, слабеющая под давлением, которая со временем может превратиться в настоящего «убийцу собственных цен».
d) Да вы уже состоявшийся «убийца»! И, безусловно, Овца.
2. a) Каждая Овца, продающая что-либо, заявляет нечто подобное. Если это правда, он и так об этом знает, если нет — вы его только разозлите.
b) Первый шаг Овцы к обрушиванию цены.
с) Может быть неплохим шагом Лиса, если это действительно отражает разницу между вами и вашими конкурентами.
3. а) Вы не прирожденный «убийца цен», но все равно — Овца.
b) Вы — жестокий «убийца», да еще и с повадками Осла.
c) Гораздо лучше, и вполне в стиле Лиса.
Тест на самооценку № 21
1. Вы — специалист по морскому бурению. В Сингапуре на вас вышел инженер-консультант с предложением поработать на их компанию по двухлетнему контракту. В письме-предложении названа зарплата, которая практически не отличается от той, что вы получаете, работая на норвежскую компанию в Ставангере. Вы:
a) скажете им, что хотите большей зарплаты;
b) назовете цифру, которая бы вас устроила;
c) назовете еще более высокую цифру, а потом предложите компромисс между их предложением и вашим требованием?
2. Клиент выразил резкое несогласие с вашим ценовым предложением. При этом он даже не намекнул на то, как можно исправить ситуацию. Вы:
a) скажете «нет» любым попыткам снизить цену;
b) поинтересуетесь, что он может предложить;
c) сделаете новое предложение сами?
3. Вы ведете переговоры о проведении выездного тренинга для торгового персонала страховой компании. Они обеспокоены расходами на все мероприятие, поэтому давят на вас, требуя снизить стоимость вашей презентации. При этом они намекают, что, если ваша цена не будет снижена, они не смогут провести ни этот курс, ни три последующих, в которых предполагали задействовать вас. Вы:
