логике, мы могли бы утверждать, что помидоры токсичны для людей, потому что каждый, кто когда-либо их ел, либо мертв, либо умрет когда-нибудь. Существует корреляция: люди действительно едят помидоры, и люди действительно умирают, но эти явления не связаны. Спор зашел так далеко, что я установил плохо написанное приложение на сервер Dell, который в итоге пришлось перезагружать так же часто, и удалил его с сервера IBM, который внезапно перестал нуждаться в перезагрузке. Однако, поскольку мой коллега был так предан своей вере, он решил, что я каким-то образом сломал серверы – сами по себе доказательства его точку зрения не поколебали.
Не становитесь и таким сотрудником.
Вот в чем дело: на протяжении тысячелетий у людей не было данных. Конечно, у нас был опыт, но опыт бывает субъективным, и им не всегда делятся. Таким образом, обучение пришло из инстинкта и воспринимаемых, а также фактических причинно-следственных связей. Так что даже в современном мире, где мы всегда остаемся на связи, по-прежнему легко наблюдать, а затем следовать своей интуиции. Это плохой способ стать хорошим бизнесменом.
Я уже слышу возражения, так что давайте внесем ясность: наблюдение и следование интуиции – отличный способ сформировать теорию о чем-то. «Я вижу, что происходит, и думаю, что должен поступить именно так». Хорошо, теория есть. Теперь соберите данные. Сбор данных редко приносит удовольствие (если только это не то, чем вы лично увлекаетесь) и не всегда бывает легким (поэтому разработка данных в наши дни так популярна в бизнесе). Тем не менее сбор данных необходим, чтобы принять правильное решение. Покопайтесь в данных о ситуации. Видите ли вы что-то цельное и реальное, только часть чего-то – или нечто совершенно воображаемое? Позвольте данным показать, поможет ли ваше интуитивное решение или навредит. Если вы решите продолжить выполнять задуманное, найдите больше данных. Представьте, что вы ученый: «Я вижу, что происходит, и у меня есть данные, чтобы подтвердить это, поэтому я проведу эксперимент. Я изучу результаты и пойму, подойдет мое решение или нет». Будьте таким человеком на работе.
17.6 Как договариваться? Коллективные решения
Переговоры – чрезвычайно важная часть любых отношений, и многое в деловом мире на них основано. Например, переговоры вступают в игру всякий раз, когда вы:
выясняете, что может сделать ваша команда и от чего следует отказаться;
устраиваетесь на работу или получаете повышение по службе и обсуждаете вашу заработную плату и привилегии;
разрешаете межличностный или межкомандный конфликт.
Переговоры – это способ совместного принятия решений. Даже если вы используете систему принятия решений, подобную RAPID, переговоры чаще всего используются с самого начала. Предполагается, что все люди в роли Согласия должны принять выдвигаемое предложение (или предложения), а это значит начать переговоры. «Да, моя команда может взять на себя это обязательство, но только в том случае, если ваша команда возьмет на себя другую ответственность, которая у нас сейчас есть». Окончательная рекомендация, которая направляется лицу, принимающему решение, обычно включает в себя все эти согласованные компромиссы, поэтому ответственный бизнес-лидер может принять решение.
Переговоры бывают напряженными и нервными, потому что могут перейти на личное, например: «Я не хочу от этого отказываться, и ты не понимаешь, почему это так важно для меня!» Я составил для себя что-то вроде контрольного списка, который помогает мне вести переговоры. Возможно, он не подходит для диалога между продавцом и клиентом, но полезен для внутренних переговоров, где мы все – одна команда.
Четко ли я определил свои приоритеты? Какие границы я не могу переступить и почему? Другими словами, делюсь ли я контекстом со своими коллегами, чтобы они знали, что я не просто упрямлюсь? Это также возможность подтвердить мои приоритеты и границы, которые нельзя пересекать, чтобы убедиться, что они по-прежнему поддерживают общие цели организации.
Все ли чем-то жертвуют? В здоровых переговорах вы должны получать что-то взамен отданного. Это не игра с нулевой суммой, в которой каждый должен как выиграть, так и проиграть. Это признание, что переговоры возможны только в том случае, если каждый что-то дает. Если уступку ожидают только от меня, то это уже не переговоры. Бывает, что бизнес работает именно так, и это нормально, но я хочу знать об этом заранее и понимать, что происходит.
Понял ли я контекст своих коллег по переговорам? Осознаю ли я, почему они об этом просят и как это связано с результатами для компании? Если коллеги просят мою команду о чем-то, «переговоры» ограничиваются тем, что мы обсуждаем, от чего должны отказаться в пользу выполнения новой задачи.
Приведу личный пример. Однажды я работал в стартапе, у которого возникли проблемы с инвестированием, и компания слишком быстро тратила деньги. Я был старшим руководителем, и мне немало платили. И в один прекрасный день начальство пришло ко мне и попросило снизить зарплату. Меня это мало взволновало, так как я понял, почему это происходит – в том числе для того, чтобы они могли продолжать платить другим людям, и я был не единственным, кого об этом спрашивали. Начались переговоры. Я спросил, могу ли вместо полной зарплаты получить дополнительный капитал в компании, которая ежемесячно инвестировала. Другими словами, я спросил, можно ли получить зарплату частично наличными, а частично акциями компании. Это продемонстрировало мою веру в то, что компания в конечном итоге добьется успеха (иначе акции обесценились бы), готовность внести свой вклад в общее благо и понимание ситуации. Но я попросил еще кое о чем. Я хотел, чтобы стоимость акций была вдвое больше той зарплаты, от которой отказывался. Это поставило компанию в известность о том, что я не собираюсь быть единственным, кто идет на жертвы: я от чего-то отказывался, и им тоже придется это сделать. После обсуждения мы пришли к соглашению.
Переговоры – это часть здорового бизнеса. Большинство компаний пытаются намеренно создавать «точки напряжения» в организационной структуре, когда разные заинтересованные стороны, например, финансовые или юридические, предоставляют разные точки зрения. Между ними существуют преднамеренные трения. Финансовый отдел, в идеале, предпочтет вообще не тратить денег, в то время как отдел маркетинга с удовольствием потратит все! Они ведут переговоры, обсуждая решения, которые наилучшим образом отразят конкурирующие проблемы, с которыми сталкивается любой бизнес. Если такие переговоры проводятся профессионально и уважительно, с прицелом на общий результат для организации, тогда это отличный способ совместно принимать правильные решения.
17.7 Рекомендуемая литература
Механизм RAPID, mng.bz/aKgz.
Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions, Карл Спецлер (Wiley, 2016).
Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Джон Дойе,
