Плата за квартиру должна быть снижена, поскольку этот район пришел в запустение.
Мы, хозяева, должны поднять цены, чтобы повысить престиж нашего района.
Я хороший квартирант: у меня нет ни кошек, ни собак.
Я сойду с ума от его громкого радио.
Я всегда плачу за квартиру, как только она попросит.
Он никогда не платит, пока я не попрошу.
Она холодна и официальна, никогда не спрашивает, как у меня дела.
Я тактичный человек и никогда не вмешиваюсь в личную жизнь жильца.
Понять точку зрения другого человека – не значит согласиться с ней. Правда, если вы лучше постигнете его образ мышления, то можете подойти к пересмотру ваших собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Но это не цена за понимание взглядов других людей, это выгодно. Это помогает вам сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности, получившей новый стимул благодаря полученному знанию.
НЕ ДЕЛАЙТЕ ВЫВОДА О НАМЕРЕНИЯХ ЛЮДЕЙ, ИСХОДЯ ИЗ СОБСТВЕННЫХ ОПАСЕНИЙ
Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Рассмотрим сюжет из «Нью-Йорк тайме» от 25 декабря 1980 г.: «Они встретились в баре, где он предложил отвезти ее домой. Он вез ее по незнакомым улицам. Он сказал, что это был кратчайший путь. Он так быстро довез ее, что она успела на десятичасовой выпуск новостей». Почему конец этой истории кажется нам столь неожиданным? Потому что мы делали предположения, исходя из наших опасений.
Слишком легко впасть в привычку интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. Подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей предубежденности. Более того, кажется, что так «безопаснее» и худшие опасения насчет другой стороны очевидны. Однако интерпретация высказываний и действий другой стороны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, ведущих к достижению соглашения, а малозаметные изменения в позиции будут проигнорированы или отвергнуты.
ВАША ПРОБЛЕМА – НЕ ВИНА ДРУГИХ
Очень соблазнительно возложить ответственность за свои проблемы на других. «Ваша компания совершенно ненадежна. Каждый раз, когда вы обслуживаете на фабрике наш роторный генератор, вы неважно работаете, и он опять ломается». Обвинять других – самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения оправданны, они обычно контрпродуктивны. Ваше наступление вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию и априори не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.
Когда вы обсуждаете какой-то вопрос, не связывайте суть дела и человека, с которым говорите. «Наш роторный генератор, который вы обслуживаете, опять сломался. Уже три раза за последний месяц. В первый раз он был неисправен целую неделю. Нашей фабрике нужен действующий генератор. Посоветуйте, как минимально снизить риск поломки генератора: поменять обслуживающую компанию, подать в суд на производителя или сделать что-то другое?»
ОБСУЖДАЙТЕ ВОСПРИЯТИЕ ДРУГ ДРУГА
Один из способов справиться с различием восприятия состоит в том, чтобы ясно выразить это различие, обсудить его с другой стороной. Если вы будете делать это откровенно и честно, не обвиняя другую сторону в возникающих сложностях, такая дискуссия может помочь вашим партнерам осознать серьезность ваших намерений. То же самое относится и к другой стороне.
Обычное дело, когда в переговорах к опасениям другой стороны относятся как к «несущественным». Напротив, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать их участник.
Рассмотрим переговоры о передаче технологии на Конференции по морскому праву. С 1974 по 1981 г. около 150 государств собирались вместе в Нью-Йорке и Женеве, чтобы сформулировать правила по использованию океана, начиная от права на рыбный промысел и кончая добычей марганца на морском дне. В какой-то момент представители развивающихся стран выразили острую заинтересованность в обмене технологией; эти страны хотели получить от высокоиндустриальных государств передовые технические знания и оборудование для глубоководных разработок.
Соединенные Штаты и другие развитые страны не видели никаких препятствий для удовлетворения таких пожеланий и поэтому отнеслись к вопросу о передаче технологии как к незначительному. В некотором смысле он и был неважен для них, но они совершили большую ошибку, отнесясь к проблеме как к несущественной. Если бы они уделили больше времени разработке практических договоренностей по передаче технологии, то могли бы представить и все другие свои предложения более заслуживающими доверия и привлекательными для развивающихся стран, чем это произошло на самом деле. Отодвинув на потом этот вопрос как дело незначительной важности, они упустили необременительную возможность одновременно продемонстрировать развивающимся странам свои впечатляющие достижения и вызвать у них больший энтузиазм относительно достижения договоренности по другим проблемам.
ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ДЕЙСТВИЙ, НЕОЖИДАННЫХ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДРУГОЙ СТОРОНЫ
Для того чтобы изменить чьи-либо представления, возможно, лучше всего подать совершенно не тот знак, которого от вас ожидают. Визит президента Египта Садата в Иерусалим в ноябре 1977 г. является наглядным примером подобных действий[2].
Израильтяне воспринимали Садата и Египет как своих врагов: этот человек и его страны внезапно напали на них четыре года назад. Чтобы изменить это впечатление и продемонстрировать, что он также желает мира, Садат полетел в столицу своих врагов, в оспариваемую столицу, которую даже лучший друг Израиля – Соединенные Штаты – не признали. Вместо того чтобы действовать как противник, Садат поступил как партнер. Без того драматического шага трудно было бы представить подписание египетско-израильского мирного договора.
ПОЗВОЛЬТЕ ДРУГОЙ СТОРОНЕ СДЕЛАТЬ СТАВКУ НА РЕЗУЛЬТАТ, ПРЕДОСТАВИВ ВЕРНУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ
Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результат. В сущности, все очень просто. Если вы после долгого разбирательства идете к управляющему на заводе с готовностью сражаться, не удивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное задание, не удивляйтесь, если он отвергнет его. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения.
Как правило, именно это-то и не делается. Когда перед вами непростая задача, вы инстинктивно откладываете напоследок самую трудную ее часть. «Давайте, прежде чем идти к управляющему, удостоверимся, что мы во всем разобрались». Если же управляющий почувствует себя вовлеченным в разработку документа, он, скорее всего, согласится с пересмотром правил. В таком случае пересмотр правил станет просто одним небольшим шагом в длительном процессе составления проекта, который послужил основой для его собственных инструкций, чем чьей-то попыткой изуродовать приготовленный им продукт.
В Южной Африке умеренные белые однажды пытались упразднить дискриминационный закон о принятии экзаменов. Каким образом? Собравшись для обсуждения предложений в парламентском комитете, состоящем только из белых. Однако какими бы достойными ни оказались эти предложения, они были заведомо недостаточны не из-за своего содержания, а потому что стали результатом процесса, в котором не участвовали черные. Черные восприняли бы это только так: «Мы белые, которые стоим выше собираемся обдумать, как решить ваши проблемы». И опять возникает «бремя белого человека» – проблема, с которой и надо было начинать.
Даже если условия соглашения представляются благоприятными, другая сторона может отвергнуть их из подозрения, возникшего на том основании, что она не участвовала в составлении документа. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идей. Весь процесс переговоров становится уверенней, если каждая из сторон шаг за шагом высказывает свое одобрение вырабатывающемуся решению. Каждое критические замечание относительно условий и последующее их изменение, каждая уступка ставят на том или ином предположении личное клеймо переговорщика. Эволюция представленного плана несет в себе достаточное число предложений обеих сторон для того, чтобы каждая считала его своим.
