Возможно, это может показаться чудом, но именно в этом суть хайтек-маркетинга. Каждый по-настоящему инновационный хайтек-продукт начинается с увлечения — чего-то, чья реальная рыночная стоимость и назначение не известны, но «исключительные свойства» поднимают волну энтузиазма среди посвященных. Так выглядит ранний рынок. Затем наступает период, когда весь остальной мир пристально наблюдает за тем, что из этого выйдет, — это и есть «пропасть». Если на деле получается нечто стоящее, в частности вырабатывается концепция предложения, которую можно с предсказуемыми результатами по приемлемой цене донести до группы покупателей, прицельно выделенных в отдельный сегмент, то образуется новый основной рынок. И образуется он стремительно, со скоростью, которая приносит его первоначальным лидерам огромный успех.
Ключевой момент здесь — преодолеть пропасть, т. е. сделать все, чтобы появился этот основной рынок. Это вопрос жизни и смерти для хайтек-предприятий, поэтому вполне логично, чтобы именно в их тигле выплавлялась «теория пропасти». Но эти принципы можно обобщить и для других видов маркетинга, чтобы и рядовой читатель, сумевший выдержать приведенные в этой книге примеры из мира хайтек, мог извлечь полезные уроки.
Один из главных уроков преодоления пропасти заключается в том, что этот период требует необычайного единения всей компании. Это время, когда нужно отказаться от поисков эксцентричных маркетинговых гениев в пользу достижения консенсуса среди обычных смертных. Это время не эффектных, широких жестов, а тщательного планирования и бережного распределения ресурсов. Это время, когда нельзя рисковать результатом ради одного блестящего хода, лучше направить усилия каждого сотрудника на то, чтобы сделать как можно меньше ошибок.
Таким образом, одна из задач этой книги — и, возможно, наиболее важная — раскрытие логики принятия маркетинговых решений в этот сложный период, чтобы каждый менеджер мог участвовать в маркетинговом процессе. Рассудительность, а не гениальность — наш руководящий принцип, и потому одна голова хорошо, а две лучше. Если маркетинг выступает как движущая сила (а большинство организаций настаивают, что именно в этом они видят свою цель), тогда его принципы должны быть понятны всем участникам, а не только, как порой случается, немногим избранным, которые ухитрились проникнуть в его тайны.
Книга Преодоление пропасти была написана для всего хайтек-сообщества, т. е. для всех, кто заинтересован в успехе дела: акционеров, разработчиков, маркетологов и финансистов. Все должны прийти к общему согласию, чтобы благополучно преодолеть пропасть. На этой мысли позвольте перейти к первой главе.
1
Иллюзия хайтек-маркетинга
Эта книга была обновлена в 1998 году, когда мы впервые стали свидетелями начала серийного производства электромобиля. Его выпускает General Motors, наверняка примеру последуют Ford и Chrysler. Допустим, что такие машины функционируют так же, как обычные, а отличие заключается лишь в том, что они издают меньше шума и не вредят экологии. Теперь вопрос к вам: когда вы собираетесь купить электромобиль?
Жизненный цикл принятия технологии
Ваш ответ на поставленный вопрос многое поведает о том, как вы относитесь к жизненному циклу принятия технологии — модели, которая позволяет понять процесс проникновения на рынок новых товаров. Если ваш ответ: «Никогда, пока мир не перевернется вверх дном», значит, вы принимаете технологические новинки очень поздно, в модели такие люди называются увальнями. Если ваш ответ: «Когда электромобили докажут свою состоятельность и появится достаточное количество станций технического обслуживания», то вас можно отнести к группе, называемой раннее большинство. Если вы ответите: «Не куплю до тех пор, пока большинство не пересядет на электромобили и станет неудобно водить автомобиль с двигателем на бензине», вы, пожалуй, склонны следовать примеру других, т. е. входите в группу, именуемую поздним большинством. С другой стороны, если вы хотите быть первым владельцем электромобиля на своей улице, то способны быть новатором или ранним последователем.
Ниже мы рассмотрим эти определения более детально, но сначала нужно понять их значимость. Оказывается, что наше отношение к принятию технологии начинает играть значимую роль (по крайней мере, с точки зрения маркетинга) при каждой встрече с продуктом, требующим изменения нашего типа поведения или модификации других привычных нам продуктов и услуг. В научной терминологии продукты, которые требуют изменений, называются инновациями, прерывающими привычный порядок вещей, или прерывающими инновациями. Противоположный термин — инновации, не прерывающие привычный порядок вещей, или непрерывающие инновации — относится к обычной модернизации продуктов, не требующей изменений.
Например, Crest обещает нам белоснежные зубы. Это инновация ничего не меняет: вы по-прежнему чистите те же зубы той же зубной щеткой. Когда новая модель Ford Taurus обещает большую экономичность, когда новый компьютер от Dell обещает большее быстродействие и емкость жесткого диска или когда Sony обещает более четкую и яркую картинку на экране нового телевизора, это никак не меняет привычного уклада вещей. Чтобы пользоваться подобными усовершенствованиями, вам, как покупателю, нет нужды менять свои привычки.
С другой стороны, если в случае с Sony речь пойдет о телевизоре с высоким разрешением (HDTV), он будет несовместим с нынешними стандартами передачи телевизионного сигнала, что заставит вас искать новые способы получения телевизионных программ. Такая инновация прерывает существующий порядок вещей, потому что вам придется менять свои привычки пользования телевизором. Или если новый компьютер Dell будет поставляться с предустановленной операционной системой Be, он будет несовместим с вашими прежними программами, а значит, вам придется искать новое программное обеспечение. Понятно, что такая инновация прерывает существующий порядок вещей. Если автомобилю «Ford», о котором мы уже упомянули, понадобится электричество, а не бензин, если новая зубная паста будет ополаскивателем рта, не требующим зубной щетки, то перед вами окажутся продукты, не совместимые с привычным набором вещей. Во всех этих случаях инновации требуют значительных изменений не только от покупателя, но и от всей инфраструктуры. Вот почему подобные инновации принято называть прерывающими.
