Известные нам дела, которые будут происходить в далекой перспективе, прошиваем в календарь сразу. Если мы знаем или даже предполагаем, что некое событие будет происходить в конкретный день и час, его лучше прошить в календарь сразу, не обращая – в этом случае – внимания на горизонт планирования и мнение сэра Уинстона Черчилля. Эта практика избавит вас от множества так называемых «неожиданностей», досадных упущений и трудного выбора между двумя обязательными делами (последнее, по сути, уже будет выбором не между лучшим и наилучшим, а между размерами проблем). К таким событиям относятся дни рождения близких людей, отдых или отпуск. Дела из сетки ключевых событий (мы обсуждали такую методику в главе 11 о процедуре визуализации выполнения работ) тоже можно прошивать сразу на весь год. Эти дела мы относим к категории В: они должны состояться обязательно. Подтвердив выставленный приоритет заблаговременной прошивкой в календарь, мы обеспечим высокую вероятность того, что все произойдет в нужное время, так как другие мероприятия, которые мы захотим прошить в календарь потом, уже будут «обтекать» прошитое ранее. В случае конфликта приоритетов мы сможем изменить расстановку дел заблаговременно настолько, насколько это физически возможно, чем существенно уменьшим вероятный вред.
Руководитель должен иметь больший горизонт планирования, чем его подчиненные. В сказке «Маша и медведь» девочка Маша говорит медведю из кузовка: «Высоко сижу, далеко гляжу». Если вы сидите выше, то должны глядеть дальше. Ваш профессиональный долг состоит в том числе и в умении заблаговременно выбрать среди множества вводных нужные (то есть приоритетные) действия, и столь же заблаговременно запланировать те или иные мероприятия, прошив их в календарь. А если в них будут участвовать подчиненные, то они, приступая к планированию своих действий, в свою очередь должны учитывать и то, что для них запланировал руководитель. Я имею в виду в основном различные встречи или собрания, потому что самостоятельные действия подчиненные должны планировать самостоятельно, получив от руководителя необходимую информацию о содержании и критериях выполнения работ, среди которых могут быть и сроки. Конечно, каждый руководитель обладает правом срочного вызова любого подчиненного, но профессионал старается этим правом не злоупотреблять, и уж совсем неуместно использовать это право вместо профессионально поставленного перспективного планирования. Мы уже знаем: сотрудник, начиная планировать свою неделю, должен по возможности видеть мероприятия, требующего его участия, что совершенно не исключает возможности использования права срочного вызова в случае реальной необходимости. Такой подход формирует правильную корпоративную культуру: сотрудники видят, что руководитель сам использует ту технологию, которую объявляет обязательной для подчиненных. Кроме того, подчиненные учатся уважать время руководителя, так как для них очевидно проявление такого же уважения к их расписанию. И, наоборот, манера «крутого босса», которая проявляется и в привычке часто вызывать подчиненных в стиле «Так, зайди ко мне, есть вопросы», формирует культуру хаотичную и потому непродуктивную.
О методе набегающей волны. Напомню, что суть этого метода – запуск новой волны событий еще до того, как предыдущая волна начнет спадать. Например, начинать планировать следующий год стоит никак не позже ноября. Я этот процесс начинаю уже в мае текущего года, но это происходит из-за специфики профессии консультанта и бизнес-тренера, продающего свое время, и вряд ли необходимо каждому руководителю.
Планировать и потихоньку прошивать следующий квартал можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала. Следующий месяц можно формировать с 25-го числа месяца текущего. Следующую неделю я рекомендую начинать складывать со среды текущей недели, завершая ее прошивку до понедельника. Вечером сегодняшнего дня нам должен быть полностью понятен день завтрашний.
Я использую еще один прием. В своей карте я создаю «подхватывающие» топики» – я уже упоминал о них в главе 6 «Прорисовка карты боя». В директории календаря перед следующим месяцем я помещаю топик с названием «Планы» и пишу в него то, что мне кажется правильным – сейчас, при сортировке вводных – сделать в следующем месяце. Потом, примерно 25-го числа текущего месяца, когда я начинаю планировать и прошивать следующий месяц, я смотрю на те вводные, которые ранее сложил в топик «Планы». Те из них, выполнение которых мне по-прежнему кажется уместным в этом месяце (мое мнение об их целесообразности или о приоритетах может и поменяться), я либо сразу прошиваю на определенный день и час, либо скидываю в недельный подхватывающий топик «Планы». Если делать так, то уже непосредственно перед новой неделей можно определиться: в какой именно день и час уместнее всего делать те или иные дела.
Такой подход позволяет мне всегда выбирать кайротические моменты для выполнения любых дел. Согласитесь, если 25-го числа этого месяца еще не очевидно, когда нужно выполнить определенное дело, то со среды—четверга—пятницы первой недели месяца виднее, в какой именно день и час следующей недели это сделать лучше всего. Приоритет этой вводной не настолько высок, чтобы относить соответствующее дело к категории А и выполнять его на первой же неделе месяца, но уже на вторую стоит запланировать, никак не оттягивая на последнюю неделю месяца. Во избежание вполне возможных неожиданных срочностей, которые в этом случае поставят нас перед очередным нелегким выбором.
Прошивайте в календарь реальные дела. Для этого мы используем результаты процедур «Декомпозиция» и «Расстановка приоритетов», отраженные в генеральной карте или в картах проектов. По возможности избегайте расплывчатых формулировок вроде «Стратегические планы», «Работа с подчиненными» или «Переговоры с клиентами». Если вы действительно собираетесь разрабатывать стратегические планы, то, видимо, у вас уже подготовлены данные; кроме того, разработка таких планов очень редко может быть мероприятием, чаще всего это даже не задача, а проект, поэтому его никак не получится уместить в 2 часа (вы помните, что именно таков оптимальный размер мероприятия).
Общими фразами можно обозначать только «пакетные мероприятия», состоящие из множества небольших дел, – например, работу с почтой, подписание документов, телефонные звонки по заранее подготовленному списку. Таких мероприятий не может быть много. Планировать мероприятие «Встреча с сотрудниками» уместно только в том случае, если этот отрезок времени вы планируете провести в режиме диспетчера, беседуя с теми, кому на тот момент это будет необходимо. Или, например, вы заблаговременно резервируете это время для таких встреч, но с кем именно будете встречаться, определяете накануне. Но в этом случае вы ломаете график работы подчиненных, и внезапно приглашенный вами сотрудник будут вынужден менять свои планы.
«Нарезайте» день на двухчасовые отрезки. Вы знаете, что именно 1,5–2 часа – оптимальный размер мероприятия, поэтому-то мы и прошиваем дела в таких интервалах. Так, если, по нашим прикидкам, работа может занять 3 часа, то лучше не стараться сделать ее за 2 часа, а запланировать два мероприятия по 1,5 часа.
О режиме «радиомолчания». Во время выполнения запланированного и прошитого в календарь мероприятия не следует отвлекаться, то есть:
• Не отвечать на телефонные звонки (за исключением заранее выбранных VIP-номеров).
• Не смотреть электронную почту, отключив звуковые и визуальные сигналы о приходе писем.
• Не пользоваться всякого рода мессенджерами.
• Не подписывать документы в бумажном или электронном виде.
• Ни с кем не общаться.
Отвлечение нарушает нашу концентрацию и делает работу непродуктивной. Во время выполнения запланированного дела вы должны вести себя подобно экипажу подводной лодки, выполняющему суперважное боевое задание и потому сохраняющему режим радиомолчания, избегая любой связи с внешним миром.
Как отнесется к этому мир? Как-нибудь переживет. Не верите? Попробуйте проверить. Нам хочется быть незаменимыми и все время оставаться «на связи» с миром. Это греет душу, а малейший намек на то, что мы вовсе не являемся центром мироздания, наоборот, раздражает. Так вот, мир переживет ваше отсутствие и, скорее всего, даже не заметит, что вы перестали быть с ним на связи. Два часа вашего отсутствия он точно переживет.
Вовсе не обязательно доводить применение этого принципа до абсурда. Никто не мешает вам создать в списке контактов вашего телефона специальную группу VIP-номеров, вызовы с которых будут звучать даже в режиме с выключенным звуком. Вы можете отдать телефон секретарю, проинструктировав его, с кем соединять обязательно и как следует отвечать звонящим на ваш номер, можете подключить автоответчик – есть множество технических возможностей ограничить входящие вызовы, всегда оставаясь на связи для узкого круга важных для вас лиц. Главное – понимать, что вы хозяин своего времени и у вас есть право уйти в «автономное плавание». Перестаньте использовать почту как срочный канал связи. Предупредите подчиненных о запрете заходить к вам, «проходя мимо», разрешив обращаться в случае действительного форс-мажора и предупредив об ответственности за правильное определение приоритета события.
