К счастью, ближайшее окружение Стива понимало преимущества стратегии «четырех продуктов», хотя она и убивала энтузиазм инженеров и конструкторов. Эта стратегия прямо возвращала Apple к ее исторической миссии — выпуску на рынок самой лучшей продукции для наиболее требовательных любителей и профессионалов.
В этой новой стратегии сполна проявилась приобретенная Джобсом мудрость. Вчерашним, сегодняшним и будущим потребителям продукции Apple прежде всего необходимо было показать, что компания умеет производить и выпускать на рынок добротные товары. Только после достижения этой цели — а Стив одним из первых признал, что на это уйдет несколько лет, — он мог бы позволить себе заняться разработкой новых технологий — и мощным рывком снова вывести Apple в лидеры рынка.
* * *
«Задача состояла в том, чтобы спасти Apple, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Придя в компанию, мы увидели, что она почти мертва. Засучив рукава, мы взялись за ее спасение — ведь она того стоила.
Все просто».
Андерсон, Кук, Рубинштейн и Теваньян — вот те, кто поддержал новую политику Джобса. К числу единомышленников принадлежали также руководитель отдела продаж и вице-президент Митч Мандич, пришедший из NeXT; вице-президент по маркетингу Фил Шиллер, когда-то работавший в Apple и впоследствии «перетянутый» Стивом назад из Adobe; Сина Тамаддон, также работавший ранее в NeXT и отвечавший в компании за разработку приложений. Эта группа (за вычетом Мандича, который покинет компанию в 2000 году), усиленная Джони Айвом, который станет впоследствии старшим вице-президентом по дизайну, будет управлять компанией вплоть до середины 2000-х годов. С учетом неоднозначной репутации Стива остается только удивляться, что эти люди продержались вместе в течение стольких лет.
Стив не прибегал к тактическим уловкам, которыми не брезгуют многие руководители для того, чтобы сплотить ближайшее окружение вокруг себя. Он не приглашал коллег на ужины. «В высшем руководящем звене компании существовали хорошие личные взаимоотношения, — вспоминает Теванян. — Но мы строили их сами, а не через Стива. За восемь лет моей работы в компании я могу сосчитать на пальцах одной руки количество раз, когда мы ходили со Стивом на ужин. В основном в расположенный неподалеку индийский ресторан».
Джобс никогда не занимался формальной аттестацией членов своей команды. «Когда американские власти обвинили Microsoft в нарушении антимонопольного законодательства, эта компания потребовала от Apple представить в суд все мои персональные данные, — продолжает Теваньян. — И вот мы сидим с нашим юристом Джорджем Райли, и он достает мое досье, полученное из нашего департамента кадров. Открывает его — а там лежит какая-то ничего не значащая бумага. Райли удивляется: а где же досье? И где ежегодные аттестации с оценкой моей работы? Я ответил ему, что на меня никто ни разу не писал годовой аттестации».
«Стив не верил формальным заключениям, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Он не любил всю эту бюрократию. Он считал, что если он постоянно общается с нами и делится своими мыслями и оценками, то зачем еще какие-то аттестации? Однажды я нанял специалиста по персоналу с тем, чтобы он дал развернутые аттестации членам моей команды. Это был хороший парень, и я даже просил Стива поговорить с ним. Стив наотрез отказался. Он пожал плечами: “Зачем тебе все это нужно? Это же пустая трата времени!”»
Джобс никогда никого не баловал похвалой. Он также не разрешал сотрудникам общаться с прессой, которая хотела вызнать подробности его «чудесного» возвращения в Apple. Причина — отнюдь не стремление Стива быть единственным лицом компании. Это в свои двадцать с небольшим лет, в первых лучах славы, он жаждал внимания СМИ. Именно тогда он отметился «дружбой» с Йоко Оно и Миком Джаггером, эксклюзивным пентхаусом в знаменитом двухбашенном комплексе «Сан Ремо» на Манхэттене и знакомством с сотрудниками авторитетнейших журналов Time, Rolling Stone и Playboy. В период создания NeXT Джобс усиленно обхаживал прессу, чтобы получить поддержку своего стартапа. Но в середине 1990-х игра в популярность уже не увлекала его. Конечно, он страстно желал признания результатов своей работы, но не стремился больше к славе как к таковой. Он настоял на том, чтобы компания проводила политику взаимодействия всего с несколькими печатными изданиями, такими как Fortune, Wall Street Journal, Time, Newsweek, BusinessWeek и New York Times. Когда ему необходимо было прорекламировать какой-то продукт компании, он и руководитель отдела Apple по связям с общественностью Кэти Коттон решали, кто из доверенных СМИ будет удостоен приглашения на презентацию. Выступал на ней всегда один Джобс, и никто более.
* * *
Много раз между мною и Стивом возникал разговор о его нежелании допускать к общению с прессой кого бы то ни было из его команды.
Я неоднократно просил его о таких разрешениях, и всегда безуспешно. Иногда я даже укорял его в трусости: он-де так себя ведет, потому что боится, что его ведущих сотрудников переманят другие компании. Конечно, я лукавил. Мир Кремниевой долины настолько тесен, что за любым талантливым инженером или менеджером здесь наблюдают с той же тщательностью, что и за биржевыми котировками. Джобс ни капли не боялся — просто он искренне верил, что никто лучше него не может рассказать о новом продукте или о компании в целом. Это, в общем, была правда. Стив потрясающе выступал в любых условиях. Он считал, что любое интервью — это своего рода спектакль. Он мыслил и говорил экспромтами, не упуская ни малейшей возможности прорекламировать Apple. Он очень заботился о том, как выглядит статья, в которую вставлены его высказывания или фотографии. Стив считал, что успешность доведения им до публики своих мыслей во многом зависит от фото, шрифта и качественной верстки.
Под руководством Стива компания Apple станет одним из самых понятных человеку брендов на земле. Поэтому, хотя описанная выше политика и раздражала некоторых членов его команды, мало кто мог оспорить ее успешность. Работа рядом со Стивом подразумевала принятие целого ряда характерных для него норм поведения. Однако его действия, казавшиеся на первый взгляд эгоистичными, впоследствии приносили компании пользу. Стратегические решения, выглядевшие вначале донкихотством, на поверку являлись весьма дальновидными. Члены команды Джобса учились ожидать от него непредсказуемых проявлений ума и характера и жить с ними. Они понимали, что работают на необычного человека.
Стив по-своему старался показать им, что тоже считает их выдающимися людьми. Иногда он приглашал кого-либо из своего окружения на длительную прогулку, обычно либо вокруг штаб-квартиры Apple, либо в окрестностях его дома в Пало-Альто. «Эти приглашения ценились, — вспоминает Рубинштейн. — Ведь мы воспринимали Стива как рок-звезду. Провести с ним время на прогулке считалось почетным». Стив щедро вознаграждал членов своей команды, заключая с ними очень выгодные для них долговременные контракты и награждая их опционами в качестве премии за повышение рыночной капитализации компании. «Он стремился окружать себя способными людьми и мотивировать их морально и финансово. Руководитель должен уметь формировать сильную команду и обеспечивать ей такое вознаграждение, чтобы люди никогда не испытывали искушения послать его к черту или отказаться от своей доли ответственности».
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
