Я ставлю перед ними две задачи. Первая — решить, какие ценности следует сохранить, от каких отказаться, а в какие внести поправки с учетом изменений на рынке. Вторая задача — определить, как изменить границы рынка сбыта продукта.
Когда домашнее задание выполнено, одна группа делает обзор о границах рынка сбыта продукта компании, другая излагает свое мнение о том, как следует изменить эти границы, принимая во внимание изменение внешних условий и прогнозируемые действия конкурентов, а третья представляет свое видение ценностей: какие из них следует изменить, какие исключить, а какие развивать. После этого мы устраиваем дискуссию «Что нам следует предпринять» с учетом высказанных соображений. Обсуждение жестко структурировано и ведется по продуманному плану. В конце обсуждения каждый член команды получает следующее задание.
Представьте, что прошло три года, и вы составляете годовой отчет для акционеров.
Вы должны письменно подвести итоги преобразований, которые осуществила компания, обрисовать достигнутые результаты, охарактеризовать и обосновать позицию компании. Отчет нужно составить в прошедшем времени: «Мы сделали то-то и то-то, и в результате...»
Затем члены команды зачитывают друг другу свои отчеты и начинают сводить их воедино, пока не получится общий отчет.
Постепенно благодаря дискуссии, которая ведется по продуманному плану, выкристаллизовываются взгляды на облик компании сегодня и представление о ее будущем облике, который позволит ей адаптироваться к меняющимся внешним условиям.
Главное здесь — не в том, чтобы провести дискуссию. Гораздо важнее выработать единое мнение о том, какие ценности следует сохранять и поощрять, а от каких отказаться.
После дискуссии нужно провести совещание и обсудить структурные изменения, которых требуют данные взгляды и ценности, — что надо изменить в организационной структуре компании, чтобы реализовать данную концепцию. Однако это материал для совершенно иной книги.
Резюме
Хороший лидер:
1. Способен действовать сознательно.
2. Способен действовать осознанно.
3. Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI )-коде отсутствуют прочерки.
4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность.
5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.
6. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей.
7. Признает и ценит отличительные особенности других людей.
8. Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации.
9. Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения.
Единые взгляды на успех
Успешный лидер понимает, что не все его решения правильны. Ему приходится обращаться к знаниям, опыту и мнениям окружающих, которые придерживаются иных стилей и взглядов.
Взаимодополняющие команды позволяют решить большую часть проблем, с которыми сталкивается организация. Однако такая команда тоже может зайти в тупик, прийти в отчаяние и оказаться неэффективной. Успех или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют ее члены.
Успешный лидер умеет превратить деструктивный, дисфункциональный конфликт в конструктивный, сплотив взаимодополняющую команду на основе общих взглядов и ценностей. Члены команды должны использовать правильный процесс принятия решений, чтобы действовать сообща и понимать друг друга. В компании должны работать те, кто внушает и вызывает доверие и уважение. Обязанности каждого должны соответствовать особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом должна обеспечивать выполнение всех (PAEI)-функций.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1999).
2. Blanchard, Kenneth, and Robert Lorber: The One Minute Manager (New York: Morrow/ Avon, 1982).
3. Dillard, Clyde R., and David E. Goldberg: Chemistry: Reactions, Structure, and Properties (New York: Macmillan Company, 1971, p. 28).
4. Maslow, Abraham H. ed.: Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1954).
Глава 13
Поливая не то дерево?
■ ПРОБЛЕМА: структура традиционного менеджмента препятствует реализации потенциала, а школы менеджмента приносят больше вреда, чем пользы, поддерживая иллюзию, что можно блестяще справляться со всеми управленческими задачами в одиночку.
Не то дерево
Мы знаем, что идеальных руководителей не существует и что любая управленческая функция требует особого поведения, особого стиля управления. Более того, нам известно, что ни одной организации не добиться успеха без команды руководителей, которые сообща реализуют четыре основные функции — производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию, — отлично справляясь с каждой из них.
Тем не менее организации годами пытаются найти мифического идеального менеджера. В поисках этого непревзойденного гения они повышают жалованье, увеличивают опционы на акции и осыпают генеральных директоров всевозможными поощрительными премиями.
Но даже если вам удастся найти такого чудо-руководителя, полагаться на него опасно. Почему? Посмотрев правде в глаза, придется признать: гении встречаются крайне редко. Любая компания, которая всецело полагается на таланты одного человека, пусть даже это выдающийся специалист, имеет весьма ограниченные возможности. Эту мысль хорошо иллюстрирует высказывание, бытующее в военной среде: «Организация, созданная гением, которой может управлять даже идиот, куда лучше организации, созданной идиотом, которой может управлять только гений». Гениев слишком мало, чтобы их хватило на все организации и на все должности.
Представьте, что в компании был менеджер, который настолько превосходил всех остальных, что все полномочия принятия решений естественным образом сосредоточились в его руках. Совершив ошибку, такой человек мог легко толкнуть организацию на неверный путь, а ведь ошибаются даже гении. Джоэл Росс и Майкл Ками в книге Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall («Корпоративный менеджмент в условиях кризиса: Почему падает сильный») отмечают, что «единоличная власть приводит крупные компании к краху» [1], хотя верно и то, что она часто бывает важнейшим фактором успеха молодой компании на этапе ее становления.
Проблема в том, что, если в долгосрочной перспективе стиль управления не эволюционирует, компания со временем становится такой сложной структурой, что никакому менеджеру уже не справиться с выполнением важнейших функций в одиночку. Если руководитель не желает выпускать из рук бразды правления, обвал такого конгломерата будет стремительным и драматическим.
Все это говорит о том, что организации нужно заниматься не поисками идеального менеджера-универсала, а использовать природные таланты всех своих сотрудников, чтобы сформировать такой состав руководства, в котором каждый менеджер отлично справляется с одной-двумя управленческими функциями и удовлетворительно выполняет остальные. Кроме того, организация должна обеспечить своим менеджерам возможность развивать менее выраженные навыки. Это позволит воспитывать будущих лидеров внутри компании.
