При расставаниях в организациях и с организациями и для уходящего, и для организации важно, чтобы прощание происходило при добром согласии и взаимном уважении, тогда в организации все сможет хорошо идти дальше, а этот человек сможет хорошо устроиться на новом месте. Тот, кто возвращается в организацию, часто себя ослабляет.
Таким процессам способствуют хорошие ритуалы приветствия и прощания. В расстановках они могут быть восполнены путем произнесения определенных фраз.
7. Организации — системы, ориентированные на задачи
Существует немало рабочих групп, во многом потерявших из виду свою задачу. В этом случае сотрудники занимаются прежде всего собой, проблемами в отношениях или жалуются на тех, кто «наверху», или на обстоятельства. Если у руководителя ОР-группы складывается такое впечатление, важно ввести в расстановку заместителя задачи, цели или клиентов.
Пример
Я вспоминаю расстановку коллектива психосоциологов, который грозил превратиться в группу обмена опытом На просьбу поставить заместителя для клиентов был выбран маленький человек, которого расставляющий поместил за спинами сотрудников. Никто из сотрудников его там не видел. Это был наглядный пример того, как сотрудники потеряли из виду клиентов и, таким образом, свою задачу.
8. Усиление или ослабление?
Расстановка организации всегда сразу показывает, занимает ли человек свое место с хорошей, спокойной энергией или он ослаблен. На правильном, подобающем ему месте человек чувствует себя спокойно, уверенно, он полон хорошей энергии. Поэтому так важно это место найти. На месте, занятом не по рангу, у человека возникают фантазии величия, он стоит надменно, выпятив грудь. На ослабляющих местах человека либо не ценят, либо он сам себя недооценивает, либо ему не хватает необходимой поддержки. Ослабляющие чувства, которые демонстрируют расставленные в организационных расстановках, часто имеют отношение к старым моделям и бывают связаны с судьбами из родительских семей.
Однажды на курсе по ОР руководящий сотрудник одной крупной фирмы делал расстановку своей рабочей системы. Все заместители его сотрудников чувствовали себя хорошо, были работоспособными и уважали его как шефа. Однако его заместитель чувствовал себя очень печальным и слабым. Когда мы попросили его самого занять свое место, он заплакал. На вопрос, не произошло ли в его родительской семье что-то особенное, он рассказал, что его отец умер, когда ему было восемь лет. Здесь было необходимо принятие отца, а не изменение в рабочей системе, что подтвердилось и в последующей расстановке его родной семьи.
9. Старое и новое
В организациях труднее проводить новые идеи, когда в них не ценится то, что есть сейчас, что во многих случаях оправдывало себя в течение долгого времени. Сначала лучше подтвердить и признать существующее, а не противопоставлять свои представления и планы старому и миссионерски стремиться провести их в жизнь. Новичок сначала осваивается на местности, смотрит, что имеет силу в этой системе, и встраивается. То же самое относится, например, к проектным группам. Однако признание старого не должно демонстрироваться постоянно. Речь идет скорее о внутренней позиции. Те, кто всегда все знают лучше всех, осложняют жизнь в организациях и себе и другим и, как правило, надолго не остаются. Компетентностью тоже можно злоупотреблять и этим привести к разрыву.
IV. Расстановка организаций
Теперь я хотел бы рассказать о том, какие способы действий зарекомендовали себя в расстановке организаций. Однако этот метод настолько нов, что я хотел бы, чтобы это было понято только как импульсы, но ни в коем случае не как общепринятый опыт.
1. Внимательность, отсутствие намерений и ориентация на ресурсы
Я уже указывал на позицию уважения и доброжелательного внимания. Расстановки не могут раскрыть свою силу в атмосфере взаимного обесценивания или конкуренции. Пресекая негативные оценки и интерпретации со стороны членов группы, не принимая участия в долгом описании проблем, работая принципиально в принимающем ключе и ориентированном на ресурсы, рассматривая всех членов группы как одинаково ценных, руководитель создает атмосферу, в которую они могут войти и со своей стороны уважать других такими, какие они есть.
Чем свободнее руководитель от намерений, чем более он сдержан, тем яснее проявляется действительность и тем свободнее участники расстановки могут пробовать пути решения.
2. Расширенный рабочий контекст и запрос расставляющего
Первые вопросы, которые должен задать себе ведущий, звучат так: разрешается ли вопрос или запрос, с которым обратился расставляющий, с помощью расстановки, и если да, то какой вид расстановки выбрать? (О видах расстановки см.: Шпаррер и Варга фон Кибед в данной книге.) Сосредоточен ли расставляющий, включен ли он эмоционально, готов ли искать решение или он хочет, чтобы его проблемы решил руководитель? Он ждет изменений только от других? Или это просто любопытство и он тоже хочет наконец-то сделать расстановку? То есть для проведения расстановки важно найти верный момент. Вопрос вот в чем: достаточно ли ему невмоготу? Нередко руководитель слишком рано позволяет соблазнить себя на расстановку и тем самым ослабляет и себя, и расставляющего, а потом удивляется, если процесс застопоривается.
Далее: важно знать кое-что о контексте, в котором работает расставляющий. Где он работает, как долго, какую позицию занимает и какую функцию выполняет, кто его сотрудники? Здесь можно задать некоторые вопросы на прояснение контекста, разработанные Гейдельбергской группой (см. Simon und Weber, 1987, von Schlippe und Schweitzer, 1996, Essen und Ваха в данной книге), чтобы узнать, в какой сфере человек движется, какие возможные системные взаимовлияния нужно учесть, какая роль отведена ему в целом и на чем тут можно поскользнуться.
3. Выбор системы
Фрагмент системы, выделяемый в расстановке для распознания проблемы и поиска путей решения, определяется запросом. Ведь система становится системой только благодаря тому, что ее очерчивает границей наблюдатель.
На семинарах по ОР часто просят расставить слишком большую и вместе с тем запутанную систему. Поэтому руководителю, с одной стороны, нужно разобраться, какая система может быть той «проблемной системой» (Goolishan und Anderson, 1988, Ludewig, 1988), которая порождает и поддерживает проблему, и, с другой стороны, кто еще нужен ему для решения. Чтобы сократить комплексность до минимально необходимого уровня, можно также задать себе вопрос: кого в расстановку можно спокойно не включать? Лучше сначала поставить меньшее количество людей и потом заметить, что кого-то не хватает, чем наоборот! Но, кроме того, можно в любой момент попросить кого-то снова сесть на место, если становится ясно, что присутствие этого человека излишне. Тут путь нам указывают тоже высказывания заместителей.
Число расставленных можно также сократить, попросив с помощью одного заместителя представить в расстановке нескольких человек, занимающих равные позиции в системе (например, нескольких исполнителей в группе, нескольких медсестер отделения или больницы или клиентов предприятия). По нашему опыту, оптимально ограничить число расставляемых пятью-семью лицами. При разработке образа-решения в него иногда так или иначе включается кто-то еще. Если в расстановке слишком много участников, процесс замедляется, долгое стояние бесполезно утомляет их, участвующие наблюдатели становятся беспокойными. На мой взгляд, весь процесс расстановки должен длиться не более 30 (максимум 40) минут. Меня не перестает удивлять, что сокращенные, не доведенные до конца и прерванные организационные расстановки часто приводили к столь же впечатляющим, а иногда особенно творческим решениям, как и расстановки, воспринятые всеми как законченные.
4. Сосредоточенность расставляющего и заместителей
Расстановка — труд совместный. Хотя руководители группы имеют особое влияние на процесс, однако они полностью зависят от указаний участников расстановки. Поэтому так важно, чтобы расставляющие приветливо просили членов группы стать заместителем кого-то из организации, чтобы они, следуя своему внутреннему образу, делали расстановку сосредоточенно, чтобы расставленные следили за ощущениями, связанными с местом в системе, и сжато и коротко о них сообщали. Мы снова и снова убеждаемся в том, что руководители поступают правильно, если в каждой фазе принимают сказанное заместителями абсолютно серьезно и (почти) буквально. Конечно, бывает и так, что некоторые люди привносят в расстановки особенно много собственного и реинсценируют в них собственные модели. Но обычно это можно быстро заметить по тому, что в разных расстановках они стереотипно демонстрируют аналогичные и часто несколько драматизированные чувства.
