В какой-то ситуации эта группа Нападающих начинает утверждать, что определенная задача нуждается в более жестком контроле (А). В другой ситуации они вдруг заявляют, что организации недостает предпринимательской энергии (E).
Какой бы подход ни возобладал в коллективе, Нападающий всегда принимает противоположную точку зрения. Часто меняя собственное мнение, он постоянно сам себе противоречит, становясь едким, критикующим, растерянным. Настоящий Доставала! В качестве консультанта 0AE0 может быть опасен, потому что не обладает ни Р, ни I. Он предлагает идеи, которые призваны изменить систему и обеспечить лучший контроль, но не понимает, для чего система вообще создана, и не справляется с задачей формирования команды.
Харизматичный гуру (P0EI)
Эффективный лидер создает новые направления (E), мотивирует подчиненных и коллег (I), создает результат (Р) с помощью созданной им системы (А). Харизматичный гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы. В противоположность Демагогу, Гуру может создавать результат. Он также способен понимать ситуацию в комплексе, видеть и настоящее, и будущее. Он объединяет людей и готов менять организацию. Его больше заботит новое поколение, чем следующие выборы.
Творческие способности Харизматичного гуру ориентированы на результат. Он верен определенным целям и концентрирует все свои предпринимательские способности на этом. Более того, он способен убеждать других, может донести собственные идеи и сформулировать, какого результата нужно достичь, так, что это объединяет людей. Это и делает его Гуру.
Однако такой руководитель не создает системы (А) – люди идут за ним как за личностью, вроде бы не нуждаясь в системе. После того как Гуру отходит от дел, последователям приходится систематизировать его идеи, иначе все будет потеряно.
Один из менеджеров типа P0EI, которого я анализировал, был харизматичным, добивался результата и вообще по профессиональным и личным качествам был на голову выше коллег. Но, когда он умер, организация оказалась на грани выживания, потому что не имела системы обеспечения эффективности. Прошлые достижения слишком сильно зависели от личного участия ушедшего лидера. При отсутствии системы компания стала подобна кораблю, потерявшему навигацию.
Харизматичного гуру можно сравнить с Ложным лидером, потому что он тоже производит впечатление идеального руководителя, но не справляется с задачей, если посмотреть на результаты в долгосрочной перспективе. Он заменяет А собственным участием, но как только перестает лично руководить компанией, недостаток А дает о себе знать. Единство команды, созданное Гуру, тоже может исчезнуть. Результаты становятся все хуже и хуже, а без интеграции и результатов невозможна и реализация Е.
Я считаю, что харизматичному лидеру тоже свойственны управленческие ошибки, потому что жизненный цикл организации дольше, чем жизнь одного руководителя. Если успех всей организации зависит всецело от присутствия Гуру, в долгосрочной перспективе организация не выживет.
Благодарности
В процессе формулирования идей и работы над рукописью мне помогало так много людей, что назвать всех по именам не представляется возможным. Вот те из них, чей вклад был наиболее серьезным и кому я особенно благодарен.
Прежде всего я благодарю Кирби Уоррена из Колумбийского университета, который вдохновил меня к работе над этой книгой. Благодаря его замечаниям мне удалось значительно улучшить содержание книги и стиль повествования.
Люди, помогавшие мне многие годы в моих исследованиях, – Ума, Ави Начлиели, Гэд Кэспи, Жене Нейман, Эрл Шаб, Амрам Хаисраэли, Сюзан Эрхарт – сделали много ценных комментариев, поправок и провели серьезное изучение литературы. Билл Гриб из Института МДОР (MDOR Institute) собрал исследовательский материал и редактировал начальный вариант рукописи. Без этой первой, еще не вполне структурированной версии я никогда не завершил бы свою работу. Я очень благодарен Биллу за всю его помощь.
Мои коллеги Джим Тейлор, Джим Джексон, Боб Танненбаум и Уоррен Шмидт из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), а также Уилл МакУинни и Моше Бен Бассат из Института МДОР (MDOR Institute) очень помогли мне в работе – прочитав некоторые части рукописи, каждый из них сделал массу ценных замечаний.
Марла Рабин, Руфь Дордик, Рета Сингер проделали гигантскую работу по перепечатке рукописи и систематизации сносок. Рода Блэкер отредактировала текст. Комитет научных исследований Калифорнийского университета (The UCLA Academic Research Committee), Институт производственных отношений Калифорнийского университета (The UCLA Institute of industrial relations), Институт МДОР (MDOR Institute) оказали финансовую поддержку в процессе подготовки рукописи к печати. Благодаря возможности взять творческий отпуск в Школе менеджмента Калифорнийского университета (UCLA Graduate School of Management) я смог довести до конца работу над книгой.
Всем упомянутым выше – моя благодарность!
В журнале California Management Review, выпуск 19 (зима 1976), № 2, была опубликована статья о разработанной мной модели под названием Mismanagement Styles. Благодарю редакцию за возможность воспроизвести в книге отрывки из статьи.
И. А.
Об Институте Адизеса
Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) – это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.
Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на методологии, разработанной основателем Института Адизеса профессором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes) и на протяжении 35 лет успешно применяющейся для трансформации организаций по всему миру. Клиентами Института Адизеса являются как молодые компании, так и компании, входящие в список Fortune 100.
Профессор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 15 университетах и является членом Международной академии менеджмента. Профессор Адизес является автором более десятка книг по менеджменту, переведенных на 31 язык мира, включая русский. Его работа «Жизненный цикл корпорации» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия.
Уникальный набор инструментов методологии Адизеса позволяет внедрять необходимые организации изменения без деструктивных конфликтов, гарантируя высокую эффективность внедрения решений, и выводит компанию на стадию расцвета, что позволяет компании стать лидером рынка и удерживать свои позиции.
Контакты
Россия и Казахстан:
