Нет слов — это было грандиозное шоу и потрясающий выход на сцену. Прибывшие покупатели совершенно затмили меня в глазах моего клиента, тем самым резко ослабив его решимость (его, но не мою!) по части цены.
Я уверен, что это сбило примерно £30 000 с цены, за которую он предполагал продать свой отель. За те пару часов, что покупатели провели с нами, он буквально сдувал с них пылинки. И уж он точно не считал их тупицами, которых, если судить по нашим разговорам за ужином, ожидал увидеть сегодня.
Вертолет его просто размазал.
Он был уверен, что имеет дело с настоящими деньгами, — и он был бесконечно благодарен за то, что они отнеслись к нему и его отелю с некоторым уважением. От этого владелец в мечтах уже видел себя человеком, который тоже когда-нибудь будет летать туда и сюда — на вертолете!
Если бы он как следует обо всем подумал (как это сделал я по дороге домой), то понял бы, что аренда вертолета на перелет из Глазго до Форт-Уильяма и обратно стоит примерно £1600. Если это способно сбить £30 000 с цены, которую владелец хотел получить за свой отель, — это было прекрасное вложение капитала.
Так все и вышло. Вдобавок покупатель получил пролонгированный кредит на часть суммы, более чем высокую оценку его акций, которые он вкладывал в сделку, и крайне небольшой депозит при подписании контракта.
Мне же пришлось буквально выцарапывать из клиента свой гонорар!
Поначалу я давил на них в переговорах, стараясь выжать цену на 20 процентов выше той, на которую в итоге согласился владелец, — и на более жестких условиях выплаты. Однако мой клиент дал мне команду согласиться на более низкую цену и более мягкие условия — да еще и намекнул (прилюдно!), что я подвергаю его сделку опасности!
Когда соглашение было подписано и пришла моя очередь получать комиссионные, он имел наглость заявить, что мне следует согласиться на более умеренную сумму, поскольку я не добился той цены, на которую он рассчитывал!
К счастью, у меня было письмо, подписанное им самим, где подтверждался размер моего гонорара. Это письмо я и сунул ему под нос. Теперь, имея в виду его отношение, я потребовал оплаты наличными. Если же таковых не хватит, заявил я, то я не возражаю против того, чтобы до верху загрузить мой «мерседес» хорошим шотландским виски.
Он расплатился пополам — тем и другим, причем виски мы оценивали на тех же условиях, которые он так щедро предоставил покупателям его отеля.
Противостоять запугиванию бутафорией — непростая задача.
В бизнесе мы постоянно оцениваем статус другой стороны. При этом едва ли не каждый из нас проводит знак равенства между внешними атрибутами статуса — и реальным могуществом их обладателя.
Престиж можно заложить и в банке
Одному крупному банку пришлось пересмотреть свои методы работы, когда его акции упали до рекордно низкого уровня в £1,50, что делало его легкой мишенью для поглощения. На него уже нацелились два банка-конкурента из Великобритании и один азиатский банк. Все они были уверены, что смогут сделать работу банка более эффективной.
Предварительные результаты проведенного расследования показали, что 22 процента корпоративных клиентов, пользующихся услугами банка, не давали никаких прибылей, а треть из них принесла ощутимые убытки. (Было бы дешевле заплатить им, чтобы они переключились на какой-нибудь другой банк.)
Более детальный анализ показал, что один из крупных клиентов с крепким балансом и постоянно растущими прибылями в течение целого ряда лет получал финансовую помощь практически бесплатно.
Почему? Потому что — наряду со множеством других крепких компаний — он считался «престижным» клиентом, что бы это слово ни значило. Поклонники престижа всегда объясняют скептикам, что либо человек понимает значение престижа, либо нет (понятно, что отношение к таким скептикам в банковских кругах самое пренебрежительное).
Более углубленное расследование выявило тот факт, что владелец «престижного» бизнеса был страстным игроком в гольф — как и ряд топ-менеджеров банка. А в недавнем прошлом он даже был капитаном очень престижного загородного гольф-клуба.
Новое руководство банка пришло к выводу, что произошла серьезная путаница в понятиях. В качестве оценки престижа владельца компании были использованы аспекты его личной жизни, не имевшие отношения к бизнесу. Руководство банка повысило комиссионные для «престижной» компании до уровня, на котором они работали с остальными клиентами.
Три года спустя, когда неприбыльные корпоративные счета либо начали приносить доход, либо были переоформлены, цена акций установилась на рекордной отметке в £6. Конкуренты и на этот раз стали подумывать о поглощении — но уже для того, чтобы приобрести эффективно работающий финансовый механизм.
Вот почему люди так часто проваливаются на переговорах — и вот почему они так часто оказываются в дураках, строя свои действия не на том, что есть, а на том, что, как им кажется, они видят.
Запугивание такого рода необязательно базируется на «физической» бутафории. Столь же часто используются вещи неосязаемые, такие как репутация и престиж. Успех подобного запугивания настолько велик, что оно неотвратимо обрушивает цены даже в тех областях бизнеса, с которыми я знаком отнюдь не понаслышке и где, казалось бы, «жертвы» должны были понимать, что к чему.
Возьмите, например, маниакальное желание, которым одержимы пять самых крупных аудиторских фирм: они непременно стремятся заполучить в качестве клиентов корпорации, перечисленные в списках «Фопс 100», «Мопс 100» и «Шмопс 100».
Но ведь аудит — это «покупка по нужде». Если у вас отваливается глушитель, вы платите за ремонт независимо от того, как это скажется на ваших финансах. Нет глушителя — нет и машины, ездить не на чем. Нет аудита — нет и трейдинга, нет и торговли. В обоих случаях — езды без глушителя или трейдинга без аудита— вами обязательно заинтересуется полиция.
Может показаться, что то, за что неизбежно приходится платить, имеет «твердую цену». Сколько скажут, столько и платишь — а куда же ты денешься, верно? Ничего подобного. Стоим ость аудита снижалась несколько лет подряд, и цены «прыгали» вниз до 30 процентов!
Крупные корпорации прекрасно сознают, насколько они престижны для ведущих аудиторских фирм в качестве клиентов. Поэтому-то они и создают у этих фирм ощущение зависимости. Если в переговорах им не удается сбить цену на проведение аудита, они угрожают выставить его на тендер. Такая угроза почти всегда приводит к резкому ослаблению решимости аудиторов стоять на своем. Если же аудит и в самом деле выставляется на тендер, то предложения всех фирм, включая их постоянного аудитора, стремительно скачут вниз — да так, что даже подвиги Хельмута Вебера в Африке в сравнении с этим зрелищем кажутся просто детской шалостью.
