Я пытался договориться с Томом Карни: я хорошо его знал, и мне он очень нравился. Но оказалось, что у нас с ним разные цели. Я настаивал на создании фирмы, соответствующей стандартам юридических компаний. Том, конечно же, был не против фирмы, действующей на основе этических принципов, но все остальные профессиональные стандарты (перечисленные в главе 1) его не интересовали. Мне хотелось, чтобы наша компания приобрела общенациональный масштаб и имела представительства во всех уголках страны. Том же считал, что офис в Чикаго обеспечивает достаточно обширную клиентскую базу. Я хотел нанимать на работу талантливых молодых людей и обучать их в процессе работы. Том предпочитал работать с опытными людьми, возможно, даже с бывшими вице-президентами компаний. В итоге мы зашли в тупик.
Для переговоров с Томом в Чикаго поехал Гай. Он не продвинулся ни на йоту. Положение стало безвыходным.
Тщательно обдумав ситуацию и обсудив все с женой, я решил предложить Гаю отделиться от чикагской группы и продолжить сотрудничество с восточным представительством. К моему удивлению, Гай сразу согласился, даже несмотря на то, что ему бы пришлось вложить бóльшую часть нашего небольшого капитала и что некоторое время, как мы прекрасно понимали, нам придется работать себе в убыток.
Теперь, когда я изучил принципы лидерства, я понимаю, почему Гай так быстро согласился, хотя мы ни разу не обсуждали это. Во-первых, он доверял мне: мы оба ценили профессиональные принципы и всегда руководствовались ими. Во-вторых, мы оба считали, что, создав профессиональную фирму, получим конкурентное преимущество перед другими консалтинговыми фирмами. И в-третьих, он станет главой новой фирмы и ему не придется возвращаться к Оливеру, выполнять его приказы и подстраиваться под его стиль.
Все переговоры по разделению шли легко, потому что велись между партнерами. Даже Оливер был настроен либерально. Имя McKinsey для фирмы мы стали использовать позднее, когда Том Карни назвал свою компанию A. T. Kearney & Company{10}. И если не принимать во внимание множество важных, но не относящихся к делу деталей, можно сказать, что осенью 1939 г. наша фирма была готова приступить к работе и стать уникальной профессиональной фирмой, помогающей другим компаниям повысить эффективность управления.
Мы оформили наш бизнес как партнерство, т. е. каждый партнер имел право голоса и все партнеры несли юридическую ответственность. Таким образом, все мы рисковали собственным имуществом и поэтому должны были доверять друг другу полностью. Такой уровень доверия очень сблизил нас, и я никогда не забывал, что означает «партнерство».
Мы заняли деньги, приняли еще одного партнера, предложили партнерство сотрудникам фирмы и сумели привлечь таких клиентов, чьи гонорары помогли нам покрыть убытки. Мы с Гаем разделили обязанности: он занимался оперативными вопросами, я разрабатывал долгосрочные проекты. Мы оба работали с клиентами. Таким образом, мы ввели что-то вроде совместного управления, хотя истинным руководителем был Гай.
Трудности создания профессиональной фирмы
Наконец у меня появилась возможность достичь цели, которую я поставил перед собой, занимаясь еще юриспруденцией. Никто из партнеров не возражал против создания профессиональной фирмы, но чтобы стать профессиональной, а не коммерческой фирмой, необходимо по-настоящему верить в профессиональные стандарты и иметь решимость им следовать. «Коммерческая» означает, что прибыль фирмы ставится выше интересов клиентов. Но когда фирма может потерять деньги или когда ее сотрудников захлестывают финансовые амбиции, как не переступить грань?
Как мне убедить своих партнеров и коллег, что профессиональный подход – это самый верный путь? У меня не было реального влияния, и я никогда не управлял ничем, кроме небольшого нью-йоркского офиса около года, после чего я подолгу был занят в консалтинговых проектах. Поэтому я просто взял инициативу в свои руки и начал пропагандировать профессиональный подход на собраниях и в докладных записках – фактически давил на людей.
Тогда два партнера, не сговариваясь, сказали мне, что я вряд ли достигну своих целей, отдавая приказы. Я поблагодарил их. Они сами были сторонниками профессионального подхода и сказали, что готовы его пропагандировать, но считали, что мне необходимо ослабить давление. Я к ним прислушался и стал просто наблюдать за работой сотрудников, поддерживая каждого, кто следовал профессиональным стандартам.
Через некоторое время я заметил, что люди все чаще стали спрашивать меня о том, как следует применять профессиональный подход. И что все-таки означает «независимость». Объясняя, что независимость может подразумевать несогласие с клиентом, я акцентировал внимание на том, что несогласие особенно важно для высшего руководства, поскольку сотрудники компаний-клиентов не склонны перечить своим начальникам. Позднее я пришел к выводу, что лидеры должны быть всегда открыты для обсуждений и готовы к тому, что с ними не соглашаются.
Перспективные клиенты стали положительно реагировать на такой стиль работы. Мы обнаружили, что к нашим услугам прибегали гораздо чаще, когда мы занимали независимую позицию, оставляя за собой право не соглашаться с сотрудниками клиента, если мы считали, что это в его интересах. Так мы добивались доверия клиентов. Клиенты принимали больше наших рекомендаций, поскольку верили нам. Они знали, что мы не пытались «протолкнуть» рекомендации, чтобы обеспечить себе фронт работ, но пытались убедить клиентов делать только то, что действительно было в их интересах.
Я как мог старался привлекать внимание к примерам положительного опыта и внимательно следил за тем, как люди на это реагировали. Старался не говорить ничего такого, что воспринималось бы как приказ. И я обнаружил, что намного легче выдвигать предложения и убеждать людей. Поэтому я сделал упор на убеждении.
Тогда я не имел ни малейшего представления о принципах лидерства. Конечно же, из истории я знал, что лидеры оказывают огромное влияние на ход событий. Но ничего из изученного мной в Гарвардской школе бизнеса не говорило, что лидерство как таковое способно повлиять на ход деятельности компаний. Тогда, как и сейчас, менеджмент был основан на власти. Негласно я стал называть свой метод «убеждение через демонстрацию положительных примеров». Спустя годы, изучив теорию лидерства, я понял, что то, что я делал, было обучением лидерству, и, на мой взгляд, освоить лидерство гораздо проще, чем принято считать.
Сила примера сделала свое дело: большинство моих партнеров либо имели непосредственный опыт работы с Оливером Веллингтоном и Джеймсом Маккинзи, либо слышали о них. И им больше нравился лидерский стиль Мака, чем командный Оливера. Заявив о своей приверженности пяти ключевым профессиональным принципам отношения к клиентам, мы разработали руководящие принципы, стратегию и методы их внедрения среди наших сотрудников.
Мы поняли, что профессиональный подход – это хорошее подспорье для привлечения в нашу фирму талантливых людей, которые необходимы нам для работы с клиентами, развития навыков и мотивации этих людей. Все это побудило нас создать особые подходы к обслуживанию клиентов, обеспечившие высочайшее качество услуг. На мой взгляд, посредством лидерства те же самые методы могут быть реализованы и в управлении коммерческими предприятиями, ведь обслуживание клиентов на высочайшем уровне – это, как мне кажется, цель любой компании.
История Харви Голуба
Все это напомнило мне историю Харви Голуба, генерального директора American Express.
Харви стал сотрудником нью-йоркского офиса McKinsey в 1966 г. Удача сопутствовала ему, и вскоре он возглавил фирму. Одним из его клиентов была компания American Express, и одним из проектов для этой организации, которыми он руководил, было изучение возможностей приобретения Investors Diversified Services (IDS) – взаимного фонда, действующего через агентов. Проект был выполнен, и покупка состоялась. В American Express решили, что для IDS необходим новый генеральный директор, и предложили Харви занять эту должность. Он принял предложение, хотя нам и не хотелось его отпускать. Новая работа требовала его постоянного присутствия в Миннеаполисе, и мы почти перестали с ним видеться.
Прошло несколько лет, и я с радостью услышал о том, что Харви добился огромного успеха в управлении IDS. Однажды он позвонил мне и предложил вместе поужинать. Когда мы встретились, он рассказал о причинах своего успеха. Он полагал, что обязан этому принципам и ценностям, которыми он руководствовался в McKinsey и последовательно реализовал затем в IDS. Это были слова признательности, но ценности, о которых говорил Харви, были просто профессиональными обязанностями, которые должен исполнять каждый хороший юрист.
