Результативность «мозговой атаки» зависит от ряда факторов.
Хорошо, если метод «мозговой атаки» известен участникам, их не надо обучать этому методу. Хорошо, если участники заранее проинформированы относительно вопросов для обсуждения и у них имелось достаточно времени для подготовки. В значительной мере успех «мозговой атаки» зависит от опыта ведущего.
В ряде случаев «мозговую атаку» целесообразно проводить в отсутствие первых руководителей или же в их присутствии, но при условии, что они участвуют на равных и их присутствие не создает психологического барьера для участников обсуждения. Существенным фактором для успеха является общая неформальная обстановка, которая должна настраивать участников на свободное обсуждение в условиях веселой и доброжелательной атмосферы. Основная роль ведущего сводится к стимулированию свободных и разнообразных высказываний, не лимитированных рамками (кроме временных).
Применяя метод «мозговой атаки», группа может быстро создать внушительный список идей, проблем, задач, требующих разработки, оперативно их объяснить и оценить.
Можно разделить «мозговую атаку» на следующие стадии:
• генерация идей – ведущий знакомит участников с темой обсуждения и напоминает участникам правила «мозговой атаки». Каждый высказывается по существу, а его идеи заносятся в протокол, который вывешен на доске или флипчарте;
• уточнение – члены команды просматривают протокол, чтобы убедиться, что все идеи правильно отражены в нем, снимаются повторения, при необходимости высказанные идеи агрегируются;
• оценка – члены команды высказываются по поводу зафиксированных во флипчарте идей, при необходимости проводится рейтинговое голосование и вырабатываются те предварительные решения, которые разделяются большинством участников.
Стадии могут сменять одна другую поочередно. При этом, как правило, основная цель «мозговой» атаки – получение как можно больше свежих идей.
«Мозговая атака» способствует проявлению творческого мышления членов команды, открытому обмену идей, формирует условия для творческого участия каждого члена команды.
В американской армии используется другая техника коллективной работы, известная как «разбор полетов». Имеется пособие под названием «Справочник командира по “разборам полетов”», в котором изложены основы этой методики. В 2006 г., признав высокую значимость и потенциальную эффективность «разбора полетов», международное агентство USAID опубликовало брошюру-руководство применительно к широкому кругу гражданских про ектов[82].
«Разбор полетов» – это профессиональное обсуждение событий, в ходе которого анализируется соблюдение стандартов действий.
«Разбор полетов» помогает осознать, что произошло и почему, как сохранить преимущества, над какими недостатками следует поработать.
«Разбор полетов» дает:
• объективное понимание сильных и слабых сторон конкретного солдата, командира, подразделения, полученное в результате обобщения разных точек зрения;
• обратную связь и понимание ситуации, которое является решающим для боевого обучения;
• конкретную информацию, которая часто отсутствует в оценочных рапортах.
«Разбор полетов» – доступная техника, помогающая людям и командам учиться на своих победах и поражениях. Это обучение команды и для команды. Организационная форма этого мероприятия достаточно проста. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 мин, каждый участник события отвечает на четыре незамысловатых вопроса:
1) что должно было произойти?
2) что произошло на самом деле?
3) почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
4) чему мы можем научиться?
Нередко думают, что проводить «разбор полетов» целесообразно после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разбор полетов» изобрели для того, чтобы помочь команде и каждому человеку учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия, например передача смены на заводе, планерка, важные переговоры или выступление перед общественностью.
События, достойные «разбора полетов», должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.
ПРАКТИКА «РАЗБОРА ПОЛЕТОВ» НА АЛМАЗНЫХ ПРИИСКАХ КОМПАНИИ «ДЕБСВАНА»
В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания «Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны – здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире.
Просеивание дробленой горной породы через несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру – это часть производственного процесса. На заводе в Йваненге сепарирование осуществляется при помощи восьми решеток. С целью усовершенствования технологического процесса решили заменить используемые решетки на двухуровневые. Это означало снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. В 2002 г. компания «Дебсвана» среди прочих методов управления знаниями начала внедрять «разбор полетов». Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».
Первая замена решетки заняла 190 ч, но, фиксируя знания о том, как ускорить процесс и применяя полученный опыт на второй решетке, удалось сократить время замены до 70 ч. Команда сохранила этот темп при замене остальных шести решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 млн долл.
Результат всех впечатлил, и дело было не только в деньгах. Ощутив свою причастность к происходящему, люди стали генераторами новых идей. Неожиданно многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и для применения знаний на других участках своей работы.
Выводы
Управление знаниями осуществляется в разнообразных организационных формах как внутри компании, так и вне ее. Внутри коммерческих организаций процессы управления знаниями вызывают становление и развитие относительно новых организационных форм взаимодействия сотрудников, среди которых отделы управления знаниями, автономные команды и сообщества профессионалов.
