Apple снова удалось найти красивое и креативное решение по созданию сложного и «умного» продукта, спрятанного в светящийся миниатюрный корпус. Это был первый случай, когда Айв продемонстрировал, что умеет придумывать не только формы и внешнее оформление изделий Apple. Он показал, что может также моделировать взаимодействие пользователя с устройствами. Для Стива это умение было самым важным.
* * *
Проявляя небывалую скромность, Apple представила iPod в маленьком зале «Таун-холл» в своей штаб-квартире 23 октября 2001 года. Гости — специально приглашенные журналисты — сразу оценили новинку по достоинству. По единодушному мнению собравшихся, Стиву удалось создать продукт, который полностью изменит поведение потребителя. Это был настоящий прорыв в будущее, называйте его хоть «цифровым узлом», хоть «электронным миром».
Для того чтобы пользоваться новым устройством, его нужно было полюбить. Apple подарила по экземпляру плеера всем журналистам, которые посетили презентацию. Ранее компания никогда подобного не делала. Эти журналисты, пишущие о технике, научные критики и другие знатоки высоких технологий начали так превозносить характеристики iPod, как Apple не могла и помыслить в самых смелых мечтах. Особый успех ждал функцию случайного воспроизведения музыкальных файлов, которую изначально Стив считал излишней. Этот режим, названный shuffle mode, превращал плеер в персональную радиостанцию, которая проигрывала только вашу персональную музыку, причем в произвольном порядке. Если у вас имелась большая музыкальная библиотека, то этот режим позволял вам «прогуливаться» по ней, восстанавливая в памяти забытые мелодии. Таким образом iPod заново открывал своим владельцам прелесть музыки.
iPod стал любимцем самых широких слоев потребителей, особенно молодежи. В будущем он станет плеером Walkman XXI века. Он знаменовал собой связь с компьютером в тот момент, когда Apple задумала сделать Macintosh настоящим цифровым узлом. Он вернул Apple на путь роста. «Мы шли туда, куда вели нас наши желания, — объяснял Стив, отмечая, как не нравились его команде плееры, заполнившие в то время рынок, — и мы оказались впереди всех».
Однако даже этот уникальный iPod испытывал веру Джобса в человечество. Новое устройство рынок оценил не сразу. В частности, препятствием служила цена — 399 долларов (тот же Sony Discman CD стоил в то время меньше loo доларов). Поначалу продажи iPod шли туго: за первый квартал было продано всего лишь 150 тысяч экземпляров. Через год Стив понизил цену устройства на 100 долларов и представил публике второй вариант, который имел вдвое больший объем памяти и был снабжен сенсорным колесом прокрутки.
По сути, это была круглая сенсорная кнопка, которая позволяла пользователям путешествовать по названиям музыкальных файлов еще быстрее, чем в первой версии. Вторая версия iPod убедительно свидетельствовала о твердом намерении Apple закрепиться в мире цифровой музыки и постоянно совершенствовать свою продукцию в ответ на запросы рынка. Apple стала трансформировать эти запросы в захватывающие дух инновации. Именно об этом менторским тоном Билл Гейтс говорил Стиву в известном совместном интервью в Пало-Альто десять лет назад.
Создание плеера iPod породило у Apple редкую способность — превосходить собственные технические достижения практически с постоянством часового механизма. Новые требования к массовому производству подстегивались конкуренцией со стороны других производителей, что заставляло Apple обновлять линейку плееров iPod гораздо чаще, чем свои базовые компьютеры. Для обеспечения iPod комфортного места на рынке Apple была вынуждена изменить всю стратегию их производства. Тиму Куку пришлось заняться созданием системы поставок комплектующих из-за рубежа. Он и Руби в рекордно сжатые сроки установили кооперационные связи с азиатскими поставщиками. iPod в целом повысил эффективность работы всего механизма Apple, что даст о себе знать в предстоящие годы.
Соревнование с самими собой требовало первоклассного новаторского менеджмента, не боящегося внедрения новых технологий, независимо от того, куда оно могло привести. «Освоение новых технологий и рынков — это самое увлекательное для меня и для сотрудников Apple, — сказал мне Стив спустя несколько лет после дебюта iPod. — Это само собой разумеющееся дело. И тому есть много примеров.
Пять или шесть лет назад мы ничего не знали о видеоредакторах — чтобы освоить эту технологию, пришлось даже купить профильную компанию. Позднее получилось так, что мы ничего не знали об MP3-плеерах, но наши люди оказались на высоте. Они критически взглянули на то, что тогда существовало, и дополнили тогдашние достижения своим дизайном, пользовательским интерфейсом, материальной частью и цифровыми технологиями. Если говорить честно, нам было бы скучно, если бы мы всего этого не сделали». В ходе другого интервью Стив сказал: «Разве для кого-нибудь важно, откуда появляются новые идеи? Будь внимательнее — и всегда их найдешь». Сосредоточившись на решении собственных проблем Apple, Стив почти пропустил революцию в цифровой музыке. Когда положение компании стабилизировалось, его взгляд вновь открылся вовне. «Когда я вновь пришел в Apple, компания была похожа на больного человека, которому ни до чего нет дела и ничего не интересно, — объяснял Стив. — Но мы вернули ей здоровье и придали сил. Теперь нас толкает вперед стремление к новому — сделать то, что в наших силах».
Глава 11. На пределе своих возможностей
Мир для Apple открывался постепенно. И это процесс был взаимным. Первым по-настоящему массовым продуктом компании явился iPod. Но ведь ему предшествовал iMovie, который превратился в iTunes. Терпение, внутренняя дисциплина и интуиция Стива вывели компанию на новый, более сложный курс, в отличие от прежнего, который заключался лишь в регулярном обновлении линейки компьютеров. Этот новый курс предусматривал логическое развитие бизнеса, в том числе за счет проникновения в другие отрасли. При этом цель — обогатить жизнь людей новыми цифровыми устройствами в быту и на работе — оставалась прежней. Но горизонт деятельности Apple существенно расширялся.
В качестве массового цифрового устройства iPod по определению должен был продаваться в традиционных для такого продукта местах — магазинах Best Buy, Circuit City, крупных супермаркетах электроники и даже розничной сети CompUSA. Стиву, однако, это не нравилось. Его привязанность к «своей» продукции сохранялась и после ее выпуска на рынок. Унификация сетевых магазинов противоречила минималистской эстетике изделий Apple и изысканным представлениям Стива об искусстве. Придирчивым требованиям Джобса удовлетворяло лишь одно место — собственные магазины компании Apple Store, которые открылись за четыре месяца до выхода iPod.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
