Всё тут было правильно, кроме одного. Михаил не знал, что до Туркменбаши очень тяжело дойти, а по этому вопросу — просто невозможно.
Глава 36
Секреты успеха
В начале 90-х годов появился у нас в Концерне молодой парнишка. Он первым захотел ввезти в Москву «Боинг». Фамилия его была Плешаков. Авиакомпания называлась «Трансаэро».
Идея появления двух самолётов типа «В737» в России казалась поначалу нереальной. Вполне очевидно, что работать по обычной схеме такая авиакомпания не могла. В Москве не было запасных частей, летчиков, техников и соответствующей технической поддержки. Нам же этот договор нужен.
Мы видели в нём новую и необычную возможность войти в рынок СНГ. Концерн выступил с идеей применить нашу военную схему обслуживания. У нас, в отличие от наших врагов, мало самолётов и много лётчиков. Во время войны наши боевые самолёты летают круглые сутки с короткими перерывами на техническое обслуживание и смену лётчика. Вот такую-то систему и решили применить.
Для этого, прежде всего, надо изменить коммерческую схему сделки. Обычно авиакомпании платят ремонтным заводам и центрам по факту ремонта. Это означает, что чем дольше самолёт ремонтируется, тем больше ремонтная база зарабатывает. На самом деле это не совсем так, потому что простаивающий самолёт не зарабатывает денег. Если же самолёт не может, летая, окупить себя, авиакомпания банкротится и ей нечем платить за ремонт. Это то, что на самом деле происходило в России.
Мы предложили систему оплаты за каждый час полёта, а не ремонта. Чем больше самолёт летает, тем больше зарабатываем мы и авиакомпания. Так и договорились. Но как этого достичь? Западные машины обслуживаются по утверждённой программе, которая предписывает выполнение работ через определённый промежуток времени. Например, через каждые триста часов эксплуатации нужно снять и заменить три насоса. Это означало, что через триста часов нужно приземлить самолёт и держать его на земле 12 часов, пока один за другим насосы не будут заменены. Такая схема не эффективна. Нам пришлось, не нарушая законов FAA, изменить программу так, что первый насос менялся через 100 часов, второй — через 200, третий — через 300 часов.
Сначала это звучит нецелесообразно — заменять насос после 100 часов работы, а не через 300. Получается напрасная трата денег, так как первый насос может продолжать работать ещё 200 часов. Однако именно эта идея и позволила рассредоточить работу по техобслуживанию по оси времени и уменьшить интервалы простоя на земле. Теперь каждый насос менялся при перезагрузке пассажиров за четыре часа обычной стоянки. Эта программа называлась «bridging» — «построение моста». Когда самолёт приземлялся и выгружал пассажиров, к нему направлялись наши механики и меняли оборудование, которое по плану надо заменить за время данной стоянки. В конечном счёте, это привело к революции в техническом обслуживании самолётов, позволяя перераспределить общее время технического обслуживания, разделяя его на маленькие интервалы во время обязательной стоянки самолёта.
Статистически, советские авиалайнеры летали в среднем 70–80 часов в месяц, западные — до 150 часов в месяц. Авиакомпания «Трансаэро» с нашим обслуживанием и шестью имеющимися машинами налетала в среднем на один самолёт 430 часов в месяц. В 1995 году мы получили первую премию на авиасалоне в Ла-Бурже, а я получил грамоту за успешное внедрение западных методов работы в странах бывшего СССР. Сегодня по этой системе работает весь цивилизованный мир.
Точно так же мы стали первыми в переоборудовании самолётов Ту 154 в президентские, в которых стояли сертифицированные душевые кабины. Проблема сертифицированных душевых кабин для самолёта заключалась в наличии открытых резервуаров-сливов в летающем воздушном судне. Авиационные власти потребовали проведения особых лабораторных испытаний для доказательства безопасности открытых водяных систем. По окончании испытаний были представлены требуемые доказательства надёжности систем. Мы сделали самолёт для Президента Азербайджана и Президента Словакии. Договоры эти я подписал совместно с Самарским заводом «Авиакор». Это — тоже новая идея работать совместно с Россией на её территории и для обоюдной выгоды сторон. Мы выполняли только те работы, которые российский завод был не в состоянии выполнить сам. Заводу же, передали те виды работ, к которым он готов и у него они стоили дешевле.
В начале 90-х годов к нам в Концерн приезжало много представителей из США изучающих вопросы работы с постсоветскими странами. Я делал обзоры и анализы положения и давал свои рекомендации по возможным направлениям развития бизнеса. Однажды, после моего очередного доклада, представитель «Боинга» обратился при мне к Генеральному Директору с просьбой направить к нему «50 Леонидов». Он готов оплатить всё, что требуется. Генеральный Директор отказался, сказав, что «Леониды» ему самому нужны и что главная ценность Израиля — это люди. В тот момент я не понял, в чём проблема Запада. После проверки оказалось, что создалась интересная ситуация. У нас в Израиле трудилось уже много авиационных русскоязычных инженеров, работающих в Авиационной Промышленности. В США не было выходцев из СССР ни в одной авиационной фирме. Их просто не брали туда на работу из соображений безопасности. Когда огромной корпорации «Боинг» потребовалось найти у себя русскоязычных инженеров — работников «Боинга» — они с трудом наскребли около десятка. Все эти люди работали в сборочных цехах на самых низких должностях. Их сразу повысили и направили в маркетинг. Для людей это было счастье, свалившееся с небес, но для «Боинга», это было плохо, так как авиационного практического и теоретического опыта у его русскоязычных сотрудников не было. Я знаком со многими из них и с удовольствием помогал, разъясняя нюансы авиастроения и технического обслуживания. Это дало мне возможность одновременно завязать качественные и полезные деловые связи на «Боинге» и других заводах.
Меня много раз спрашивали, почему в нашей военной промышленности и в других областях авиационной промышленности государственные служащие не смогли поднять и развить бизнес в странах СНГ. Точнее, почему, кроме меня, никто не преуспел в этом бизнесе. Могу ответить следующим образом: корень этой проблемы «зарыт» только в неправильном подборе кадров. Это, в свою очередь, происходит от протекционизма и, как следствие, в отсутствии у кандидатов необходимых профессиональных качеств, непонимание требований рынка стран-партнеров и пренебрежение к культуре и психологии живущих там народов. Те, кто занимался бизнесом в СНГ от имени государственных компаний, были либо бывшие сотрудники безопасности, либо те, кто работали до этого в посольствах. Первые обычно даже не знали русского языка. Вторые, если и знали язык, то видели в развитии бизнеса знакомое дело, то есть, писали доклады о ситуации на рынке и о расстановке сил. Это были доклады в стиле партийных доносов (кто сильнее, кто слабее, кто с кем знаком, кто с кем спит и так далее). Из этой информации, по определению, никогда не мог появиться бизнес, а появлялись только архивы. Я лично вообще никогда не держал архивов, видя в сообщениях такого рода лишь, дополнительный материал, необходимый только на короткие дистанции. В бизнесе всё меняется динамично — то, что ещё важно вчера, через два месяца уже забыто и не нужно. Кроме самих договоров и договорных писем, нечего держать в архивах!
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
