• Проанализируйте существующую практику вашего взаимодействия с подчиненными и решите, какие из формальных или неформальных, но работающих правил должны быть изменены.
• Обдумайте, опираясь на описание процедур управленческого планирования, набор тех новых правил, которые должны обеспечить бесперебойную работу структуры.
• Особое внимание уделяйте правилам переписки и документооборота, телефонным разговорам, корпоративным мессенджерам, организации регулярных встреч, «режиму радиомолчания», упорядочиванию взаимодействия, «коридорному управлению» и всяческим формам взаимного «юзания». Я намеренно использую уже знакомые вам по предыдущим главам термины и рекомендую перед внедрением планирования в подчиненную структуру очень внимательно изучить перечисленные в этом абзаце понятия.
• Приготовьтесь к тому, что новые правила будут нарушаться, а сотрудники будут пытаться действовать привычными методами, игнорируя или просто упуская все договоренности. Это будет происходить и в том случае, когда новые правила будут вырабатываться при их непосредственном участии. Генерировать новые правила и соблюдать их – две большие разницы, как говорят в Одессе.
• Обдумайте целесообразную периодичность и формат собраний, на которых вы и ваши подчиненные сможете обсудить ход внедрения, высказать свои соображения, поделиться и обменяться опытом. На этих же встречах можно принимать решения о внесении изменений в ранее сформулированные для использования новые правила.
• Не позволяйте нарушать правила без принятия решения об их изменении. Для внедрения планирования вам понадобятся и твердость, и гибкость.
• Вы должны служить для подчиненных примером и образцом применения планирования и соблюдения новых правил. Если вы позволите себе нарушения, рассуждая в стиле «для них правила, а для меня исключения», то ничего не получится.
• Рекомендую учитывать, что средний срок внедрения планирования в компании (без учета ее размеров и количества уровней иерархии) составляет 6 месяцев, первые же изменения в культуре и мышлении становятся заметны на второй-третий месяц при условии соблюдения рекомендованных правил внедрения.
Перечень фраз, которыми руководители часто сопровождают делегирование и которые стоит объявить табуированными или ограничить их использование без расшифровок
• Срочно.
• Важно.
• Немедленно.
• Было нужно вчера.
• Делай что хочешь.
• Ничего не знаю, это твоя работа и твои проблемы.
• Ничего не хочу слушать, я тебе за это плачу деньги.
Дело в том, что все, что вы не хотите понять или услышать сегодня, вам расскажут вместо ожидаемого результата – возможно, в приукрашенном виде, но от этого ведь не легче. Поэтому применение этих и аналогичных по смыслу фраз вместо профессионального планирования, обоснованного делегирования и уместного по интенсивности контроля приводят к срыву планов.
Не стоит внедрять технологию управленческого планирования, если вы не готовы аккуратно, но настойчиво преодолевать сопротивление окружающих – коллег, подчиненных и внешних партнеров, которые будут пытаться продолжать действовать в привычном для себя режиме.
Вы не сможете обеспечить применение подчиненными технологий управленческого планирования (как, впрочем, и любых других управленческих инструментов), если сами не станете лучшим экспертом-практиком. Помните, что уже сформировавшаяся корпоративная культура упруга, поэтому последовательность и непрерывность, а также аккуратно выбранный (с учетом естественного сопротивления среды) темп преобразований гораздо важнее, чем бешеная энергия и мощный натиск на старте.
Основной тезис главы 15
Помните, что внедрение новой управленческой технологии должно быть процессом, а не ярким событием. Обдуманность, последовательность, системность, а также методологическая, идеологическая и психологическая поддержка более полезны, чем рьяность и энергия на старте. Лучше внедрять технологию не в режиме шоковой терапии под лозунгом «Хватит, надоел бардак!», а как гомеопатическое средство, по капельке, аккуратно увеличивая дозу. В процессе внедрения не спешить отменять старые схемы. Лучше, постепенно инвестируя время в новые методики, вначале переключать вопросы на них, дублировать, обеспечивать результаты, а уж потом что-либо убирать из старой практики.
Послесловие
Вы изучили управленческое планирование. Путь руководителя – путь воина. Руководитель должен быть готов следовать по пути воина: вершина мастерства недостижима, и каждый день нам дан, чтобы на шаг к ней приблизиться. Мастер не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути.
Профессионалом может стать каждый, но никто не может стать им мгновенно. Рост вашей структуры и неизбежное повышение сложности действий на рынке требуют от вас и роста управленческой квалификации. Намного лучше, если рост вашей квалификации будет опережать рост сложности управления – в этом случае вашей деятельности обеспечен управляемый и здоровый рост. На пути воина вас ждут трудности, но бояться их не стоит. Мы не можем избежать трудностей, но мы можем их выбирать. Какие трудности выберете вы – трудности, возникшие из-за недостатка профессионализма или трудности при изучении и освоении новых методов управления? Учитесь, повышайте свою управленческую квалификацию, и вы очень скоро начнете получать огромное удовольствие от повышения управляемости окружающего вас мира.
Успехов вам!
Александр Фридман
P. S. Уважаемый читатель! Я буду очень рад, если Вы оставите отзыв об этой книге в интернет-магазине www.ozon.ru. Я ценю Ваше время, поэтому после появления Вашего отзыва в «Озоне» в ответ на Ваше письмо с текстом отзыва, направленное мне по электронному адресу [email protected], я пришлю Вам свою ранее не публиковавшуюся методичку «Как избавиться от чужой работы» – она поможет Вам вернуть подчиненным работу, которую за них выполняете Вы. Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!
Спасибо!
Приложение 1
Краткое описание технологии управленческого планирования
1. Материализация хаосаСодержание: сбор всей информации, необходимой для разработки решений и управления их реализацией.
Результат выполнения: вся информация собрана в одном месте, либо физически, либо в виде указания на факт, место нахождения и содержание. Хранение и систематизация информации будет производиться на носителе. Мозг освобожден от хранения ненужных вводных, благодаря чему возрастает возможность разработки (синтеза) оптимальных решений и уменьшается уровень стресса.
2. Прорисовка карты бояСодержание: собранной информации придается структура, оптимальная для выработки решений и управления их реализацией.
Результат выполнения: создана удобная система хранения, отображения и пополнения информации, которая обеспечивает возможность для управленческого планирования, делегирования поручений и контроля выполнения проектов и работы подчиненных.
3. Обустройство кабинетаСодержание: создание комфортной среды для работы руководителя.
Результат выполнения: панель управления сконструирована с учетом ваших предпочтений, удобства выделения нужной информации и поддержки выполнения делегирования и контроля.
4. Формулировка целейСодержание: выполнение достаточной формализации нужных нам результатов.
Результат выполнения: создано понятное вам и подчиненным синергетичное «дерево целей», позволяющее оптимизировать процесс достижения результатов и повысить мотивированность сотрудников.
5. ДекомпозицияСодержание: создание перечня работ, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения поставленных целей.
Результат выполнения: «эскизы» проектов доработаны до уровня «чертежей» с оптимальной для учета точностью, получена информация о видах и количестве всех необходимых ресурсов, в том числе времени.
6. Расстановка приоритетовСодержание: получение целостного взгляда на абсолютную и относительную значимость всех без исключения дел.
Результат выполнения: расставлены объективные приоритеты на все проекты и разовые задачи, исключено попадание в «ловушки мышления», созданы возможности для фокусировки на действительно важном и для отсева «текучки».
