РикДальзел. Пресс-секретарь Amazon. Отвечает за информационную систему, базу данных, логистику, бухгалтерию. До этого работал в Wal-Mart вице-президентом по информационным системам, где заведовал маркетингом и продажами. До работы в Wal-Mart Дальзел был менеджером компании E-Systems. Карьеру начал с должности компьютерщика в армии.
УорренДженсон. Вице-президент и финансовый директор. Отвечает за всю финансовую систему компании, имущество и связи с инвесторами. Перед тем как в 1999 году начал работать в Amazon, был финансовым и исполнительным директором авиакомпании Delta Airlines, где способствовал приобритению Атлантических авиалиний и осуществлению страхования через Интернет. До этого был вице-президентом и финансовым директором NBC, где участвовал в организации сетевого вещания совместно с Microsoft.
ДиегоПьяченти. Вице-президент и директор по внешнеторговой деятельности. Занял эту должность в Amazon в 2000 году и стал руководить процессом глобализации компании. До этого был вице-президентом и главным управляющим Apple Computer Europe в Европе, Ближней Азии и Африке. Начинал работу в Apple директором по продажам и руководителем итальянского подразделения компании. До Apple работал в Fiat.
ДэвидРишер. Один из самых давних сотрудников компании, начал работать в Amazon в 1997 году в качестве директора по маркетингу и руководил разработкой новых направлений бизнеса. В том же году стал вице-президентом. Сейчас руководит торговыми операциями и отношениями с другими участниками рынка. До Amazon Ришер основал и руководил инвестиционным отделом Microsoft, в рамках которого был создан веб-сайт для принятия вкладов от физических лиц. Одновременно с этим занимал должность директора по маркетингу. До Microsoft работал в консалтинговой фирме LEK Partnership.
ДжефУилки. Начал работать в Amazon в сентябре 1999 года в должности технического директора, вскоре стал вице-президентом компании. До Amazon работал в AlliedSinal (теперь Honeymoon) – компании с 200-миллионным оборотом – где исполнял обязанности вице-президента и директора фармацевтического отделения.
МаркПик. Один из новых сотрудников, начал работать в Amazon в марте 2000 года в должности финансового директора. Месяц спустя стал также руководителем отдела бухгалтерии. До Amazon работал в аудиторской компании Deloitte Touche LLP, где занимался крупными техническими компаниями.
Глава 3
Главная цель
Человек, у которого нет цели, – все равно что корабль без капитана.
Пословица
Восемнадцать месяцев назад, когда я начинала писать об Amazon, ее цель казалась ясной. В планы компании входило гораздо больше, чем просто создание самого крупного в мире книжного магазина. Безос стремился основать гигантский супермаркет, где можно было бы купить все.
Сейчас я не уверена, что мне понятны цели Amazon. За последний год, благодаря выгодному партнерству и удачным приобретениям, Безосу удалось создать превосходную техническоую базу и расширить спектр товаров и услуг. Однако его действия и методы, при помощи которых он добивается получения прибыли, вызывают беспокойство со стороны инвесторов. Это, например, сокращение штата на 15 % (в результате чего он потерял репутацию «славного парня», как тогда писали газеты) или внедрение программы «Выброси мусор», направленной на устранение убыточных направлений бизнеса. В лихорадочной погоне за тем уровнем прибыли, который должен был устроить инвесторов, Безос, вероятно, сам потерял верное направление. А может быть, он ведет скрытую игру с представителями деловых кругов и до последнего момента не раскроет своих целей.
Многое из того, что он сделал за последнее время, никоим образом не входило в его первоначальные планы, например издательство книг в Интернете, которые можно слушать и перекачивать, или беспроводный доступ к Amazon.com. Недоумение вызывает также сотрудничество с Borders и Toys, переговоры с BestBuys и даже с Wal-Mart. Не воспринимает ли Безос свою компанию как основу для чего-то большего? Безос это отрицает, однако он сделал заявление в прессе о том, что «возможно, они будут искать партнеров для сотрудничества в разных направлениях».
Есть над чем задуматься, не правда ли?
Amazon, 1999 год
Разрешите поведать вам одну историю.
4 апреля 1999 года представители деловой прессы получили по электронной почте пресс-релизы, сообщающие, что компания Amazon была поглощена мелким книжным издательством – Web Bookstore. Заявление было сделано от лица руководства этого издательства.
Я, получив это сообщение, испытала настоящий шок, поскольку уже заканчивала писать книгу об Amazon, а такой поворот событий явно потребовал бы дополнительных глав. Вся история о поглощении оказалась первоапрельской шуткой, запоздавшей по причине перегрузки Сети, однако на какое-то время в нее можно было поверить в свете тех резких перемен, которые сопутствовали развитию Amazon, особенно в период активного инвестирования в компанию. Даже в то время, когда я работала над первым вариантом книги, по радио прозвучало объявление о том, что сайт Amazon можно посетить через совершенно другие, не имеющие отношения к компании страницы.
Есть ли у Amazon перспектива?
Я думаю, многие могли бы задать следующий вопрос: «Не изменил ли Безос свое представление о построении бизнеса с тех пор, как он с женой и собакой переехал на запад, чтобы создать Amazon?» Как и многим создателям сайтов, мне становится не по себе, когда я читаю отчаянные проекты, посвященные тому, как заработать в Сети. Да и система Клуба друзей, организованная на сайте Amazon, у меня, как у человека, который с интересом наблюдает за Amazon, вызывает скорее опасения, а не восхищение.
Что это за система?
Вкратце, это попрошайничество в электронном виде. Этот сайт является приложением к программе, выпущенной компанией, хотя он и зарегистрирован под собственной торговой маркой. Цель его создания – собирать пожертвования! Да-да, пожертвования на организацию продаж. Предположим, вы заходите на С2С (частный сайт для ведения бизнеса между компаниями) – сайт, где я вам не предлагаю что-нибудь купить, а просто даю возможность привлечь новых клиентов. Но мне нужна финансовая поддержка, чтобы содержать этот сайт. В рамках программы Клуба друзей, если вы действительно хотите помочь сайту, вы можете зайти на сайт Amazon и воспользоваться существующей там системой оплаты для внесения пожертвования в пользу моего сайта в размере от 2 до 50 долларов. Amazon берет 15 центов в качестве комиссионного сбора и еще 15 – в качестве своей доли, а оставшуюся сумму перечисляет на мой счет в банке каждые две недели.
На сегодняшний день программа привлекла около 50 сайтов. Пользователям предлагается вносить пожертвования для Института внеземных цивилизаций, Музея дурного искусства или сайта с коллекцией Музея лучших рекламных значков.
Имеется ли от этого реальная польза? Институт внеземных цивилизаций собрал таким образом 1600 долларов, а Музей значков чуть менее 100 долларов.
Любопытно, что идея создания программы появилась в самой компании Amazon. Безос считает, что с ее помощью нам гораздо легче вносить пожертвования для понравившегося сайта: теперь нам не надо тратить время на составление и отправку чека. Неужели такая многомиллионная компания, как Amazon, настолько боится не выполнить данные инвесторам обязательства повысить прибыльность, что ей приходится прилагать усилия для изобретения какой-то программы, которая не имеет ничего общего с торговлей?
В начале книги я не раз выражала свое восхищение Безосом. Что бы ни произошло дальше, он является первооткрывателем и заслуживает почетного места в истории развития бизнеса. Однако теперь может показаться, что он потерял из виду главную цель и отвлекается на сиюминутные конъюнктурные требования или, что еще хуже, решил самым простым и быстрым способом решить проблему с инвесторами (а именно, увольняя сотрудников и сокращая расходы на маркетинг).
Он мне напоминает многих директоров солидных фирм с вековыми традициями, явно уступающих теперь молодым и более мобильным частным предпринимателям, действующим в Сети. Эти директора совершенно не понимают, как бороться с такой конкуренцией. В случае с Безосом ситуация прямо противоположная. Продолжающийся спад котировок акций Интернет-компаний на бирже заставляет полагать, что бизнес в Сети ненадежен, – так и считали предприниматели менее чем 12 месяцев назад. Возможно, прежние схемы сетевых продаж устарели? Как писал Элан Брит в журнале Computerworld: «Сеть уже давно вышла за свои собственные рамки».
Я полагаю, что Безос уже опредилился с тем, как он выведет компанию на следующий этап развития – этап прибыльности или, как он сам его называет, «время сбора урожая». Он собирается налаживать партнерские отношения с традиционными реальными компаниями, предоставляя им недорогой доступ в Сеть для привлечения клиентов (например, альянс с компаниями Toys, Borders и в будущем, может быть, с Wal-Mart). Безос может еще раз изменить всю систему организации бизнеса, опираясь на новую экономическую модель. В этом случае, однако, инвесторы должны дать ему необходимое время. Безусловно, прежняя сетевая модель постепенно утрачивает смысл, но нужно еще не менее десяти лет для того, чтобы новая система заработала и стала приносить прибыль. Сейчас Безосу необходимо заново обучиться искусству расставлять приоритеты и действовать во имя исполнения основной цели.
