• руководитель – строит работу на предметном уровне, исходя из представлений о конечном результате; ставит задачи перед отдельными членами группы (подразделений), отслеживает их выполнение;
• администратор – распоряжается ресурсами (люди, время и т. д.) для достижения результата каждого конкретного действия, этапа; отслеживает эффективность использования ресурсов;
• организатор – задает нормы деятельности и создает условия для их выполнения; проектирует организационные структуры, выделяет и распределяет их задачи; работает над их реализацией;
• управленец – определяет цели и задает идейное наполнение содержания совместной деятельности; намечает стратегическое направление работы команды.
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) приводят десять управленческих ролей в соответствии с определением Г. Минцберга (табл. 2.2). Роль, по его мнению, является набором конкретных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или должности. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это складывает их служебное положение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Таким образом актеры, менеджеры и представители некоторых других профессий играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать им собственную интерпретацию.
Г. Минцберг классифицирует роли руководителя в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные и роли по принятию решений. Как он указывает, роли не могут быть свободными (независимыми) одна от другой. Они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли выступают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность (и одновременно заставляет) играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая межличностные и информационные роли, руководитель способен выполнять роли, связанные с принятием решений (распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации). Все эти роли, вместе взятые, определяют объем и содержание работы руководителя независимо от конкретной организации.
Таблица 2.2
Управленческие роли по определению Г. Минцберга
Окончание табл. 2.2
Профессия «руководитель» в отечественных рыночных реалиях обросла большим количеством мифов, среди которых, по мнению М.В. Вишняковой (2007), наиболее распространенными являются следующие.
Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен спасти бизнес, надо только как следует поискать. Желание найти менеджера, который умел бы делать все, причем быстро и желательно бесплатно, не представляется совсем уж безнадежным делом. Иногда можно найти и таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно – формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает положительное отношение к рискам и умение отвечать за весь бизнес в целом. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не предоставляя ему полномочий принимать соответствующие решения. Однако, делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: к краткосрочности работы профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; и к укреплению предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден.
Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у нас. Подобная идея приводит к постоянному поиску на рынке труда того, кто мог бы решить все проблемы сразу. Такой работодатель внимательно слушает работника другого работодателя и часто именно к его позиции апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно защищают свое мнение не только перед работодателем, но и перед отсутствующим на совете невидимым «экспертом», чьи взгляды произвели столь неизгладимое впечатление на руководителя.
Миф 3. Не надо специально учиться менеджерской работе – нужные для этого знания придут самостоятельно. Такой взгляд на профессию менеджера появляется потому, что под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «преодолевать проблемы» независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают случайные люди, например те, у кого хорошие голосовые связки. Привычка решать проблемы с помощью крика оправдывается руководителем так: человек он непростой, но хороший менеджер. При этом наиболее востребованные специалисты раньше других бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.
Спокойное отношение нанимателей к подобному поведению породили широту в понятии и о действенных инструментах управления. К счастью, ситуация на рынке труда меняется кардинально, появилось уже достаточное количество образованных успешных профессионалов.
Миф 4. Все хотят быть менеджерами. Очень часто программы кадрового развития персонала базируются на данном мифе. Однако, желание быть менеджером преследует далеко не каждого. Опросы показывают – ими хотят быть не более 20 % сотрудников. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20 %, то это прямая угроза бизнесу – такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.
Миф 5. Все могут быть менеджерами. Опровержением данного мифа являются многочисленные примеры из отечественной организационно-управленческой практики.
Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник обязан лишь платить ему зарплату. Мотивирование – это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивации на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.
Известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер ответил так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курил сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у компании имелся отдельный кабинет, куда менеджер был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.
Миф 7. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому. Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными. Далеко не все из них начинают искать новые перспективы – чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить.
Миф 8. Нельзя найти замену ключевому менеджеру Замену найти можно, если создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (бороться с мифом 3).
Миф 9. Менеджер должен быть лоялен собственнику В лояльности персонала собственник часто видит свои заслуги и безопасность бизнеса. Корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость – сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего туда стараться ее преодолеть. В результате при близком рассмотрении компании с весьма лояльным персоналом оказывается, что эта группа людей, не востребованных на рынке труда (так называемых «специалистов одной компании»), либо группа родственников. Компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают организации с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами». Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.
