Среди традиционных центральных служб можно назвать службы планирования и контроля, финансовую, административную, технических разработок, организации производства, материально-технического снабжения, маркетинга, сбыта, транспортную, юридическую, кадров и отношений со служащими, по связям с правительством.
В подразделениях компании существуют свои подобные функциональные службы (отделы), которые работают под непосредственным руководством соответствующих центральных служб. Отделы в подразделениях представляют на высший уровень управления информацию о состоянии дел и получают задания и планы развития из центра.
К основным функциям центральных служб международных компаний сегодня, прежде всего, относятся:
– координация деятельности подразделений компании по раз личным функциональным направлениям, оказание им помощи и услуг;
– реализация общекорпоративных стратегий, задач в различных функциональных областях (единая техническая политика, единый маркетинг, стандартизированные системы контроля), обусловленных развитием процесса глобализации деятельности международных компаний.
В связи с этим значительно возрастает уровень компетентности и ответственности центральных служб за деятельность компании, а также значимости контролирующей функции.
Низовым уровнем управления в международных компаниях являются производственные и сбытовые подразделения (divisions). Они расположены по всему миру и подчиняются центральному офису – материнской компании. Пoдpaздeления корпораций могут быть созданы в форме филиалов, дочерних, совместных и ассоциированных компаний. От организационной формы зависит степень подчиненности подразделения головному центру. Филиалы полностью зависимы от него в хозяйственном и юридическом плане. Дочерние компании имеют значительную степень самостоятельности в принятии оперативных и некоторых стратегических решений, при этом они юридически самостоятельны, Головной центр осуществляет лишь общее руководство деятельностью дочерних компаний в силу их финансового подчинения ему Совместные и ассоциированные компании управляются на основе паритетных принципов. Степень их самостоятельности и ответственности определяется компаниями, участвующими в их создании.
Во главе подразделения стоит управляющий, или менеджер (manager), который несет ответственность за его деятельность и подчиняется непосредственно вице-президенту группы, в которую входит подведомственное ему подразделение, или руководителю стратегического центра хозяйствования. В подчинении управляющего находятся функциональные отделы и линейная администрация.
Круг полномочий управляющего зависит от степени хозяйственной и юридической независимости подразделения. Если он руководит подразделением, созданным в форме филиала, его деятельность во многом координирует и достаточно жестко контролирует головной центр. Управляющий дочерней компании имеет значительную самостоятельность в принятии решений и несет высокую ответственность за результаты деятельности его подразделения.
В американских компаниях степень независимости и самостоятельности отделений очень высока, в их структурах преобладают дочерние компании. В японских же фирмах степень автономности подразделений несколько ниже, многие из них созданы в форме филиалов.
В американских компаниях для каждого подразделения обычно устанавливают лишь основные финансовые показатели деятельности и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР. До отделений японских фирм доводятся план по объему продаж, прибыли, производству, утвержденное руководством штатное расписание и даже утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной.
Основным критерием оценки деятельности подразделения является прибыльность его работы. Именно подразделения зарабатывают финансовые средства для всей компании, поэтому их часто именуют центрами прибыли. Материнская компания контролирует деятельность своих производственных, сбытовых подразделений чаще всего по финансовым результатам, таким, как прибыль, рентабельность, отдача на вложенный капитал. Головной центр реализует единую финансовую политику, в рамках которой координирует деятельность подразделений. Помимо выстраивания взаимоотношений подразделения с головной компанией головной центр работает совместно с другими подразделениями корпорации. Эти отношения носят коммерческий характер.
С целью реализации совместных стратегических задач, поставленных материнской компанией, подразделения часто объединяются в группы – стратегические центры хозяйствования (СЦХ). Групповой уровень управления позволяет эффективно решать стратегические задачи. СЦХ являются важным структурным образованием современных МНК и составляют основу их организационных структур.
2.4 Модели управления акционерными обществами
Большинство современных международных компаний созданы в форме акционерных обществ. Модели управления акционерными обществами различаются в зависимости от наличия в организационной структуре специальных органов управления.
Главным органом управления акционерным обществом является собрание акционеров, через которое акционеры реализуют свои права на участие в управлении компанией.
Общее собрание акционеров имеет право принимать решения по определенному кругу вопросов (например, о внесении изменений в устав, ликвидации компании, использовании прибыли, назначении аудиторов). Общее собрание акционеров выбирает совет директоров и принимает решения об отстранении входящих в него членов.
Общее собрание акционеров, как правило, собирается один раз год для получения информации об итогах работы компании за год и принятия соответствующих решений. В экстренных случаях собрание акционеров может проводиться чаще. При принятии решений руководствуются принципом большинства, однако утверждение решения о ликвидации корпорации принимается не менее чем ¾ голосов.
Первым звеном управления акционерным обществом являются акционеры.
Вторым звеном управления акционерным обществом является совет директоров. Данный орган избирается на собрании акционеров и осуществляет управление по стратегическим направлениям развития компании.
Третье звено управления акционерным обществом – правление – осуществляет оперативное руководство деятельностью компании.
В практике используются двухзвенные и трехзвенные модели управления акционерными обществами (рисунок 3 и 4).
При двухзвенной модели управления наблюдательные и распределительные функции сосредоточены в одном органе – совете директоров, чаще именуемом административным советом. При этом функции между членами этого органа строго разделены.
Двухзвенная модель управления законодательно закреплена в Великобритании, Бельгии и США. Во Франции она используются наряду с трехзвенной моделью.
Рисунок 3 – Двухзвенная модель управления акционерным о бществом
Рисунок 4 – Трехзвенная модель управления акционерным обществом
В Великобритании согласно закону в акционерных обществах должен быть избран единый совет директоров. Однако на практике происходит разделение этого органа на две структуры: большой и малый советы. Большой совет выполняет, по существу, функции классического совета директоров, а малый совет – функции классического правления. В компаниях предусмотрена должность секретаря, который координирует деятельность компании и выполняет функции, схожие с функциями генерального управляющего. Однако круг его полномочий несколько меньше. Секретарь назначается советом директоров или собранием акционеров.
Особого внимания заслуживает законодательство Франции, предусматривающее возможность применения как двух-, так и трехзвенной модели управления. Французские компании вправе самостоятельно выбирать модель управления.
При двухзвенной модели помимо собрания акционеров в компании работает совет директоров, число членов которого может быть от трех до двенадцати. Из числа членов совета избирается президент, который отвечает за оперативное руководство компанией и в помощь которому могут дать одного или нескольких генеральных управляющих.
При трехзвенной модели управления во французских компаниях предусмотрены наблюдательный совет и директорат. Наблюдательный совет выполняет функции совета директоров. Его численность, как и при двухзвенной модели, может быть от трех до двенадцати членов. В уставе компании могут быть установлены возрастные ограничения для членов совета. Директорат выполняет функции правления. Число его членов может быть от двух до пяти, хотя для компаний с небольшим капиталом возможно наличие и одного члена. Директорат назначается наблюдательным советом сроком на четыре года.
