Рисунок 8 – Дивизиональная продуктовая структура управления
Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частности Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.
Опыт многих международных компаний показывает, что наделения подразделений ответственностью за производство, реализацию выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.
Компания 3М, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции – 20 млн. долл. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200-250 млн. долл., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений.
Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.
Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации.
Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются:
– возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;
– быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;
– концентрация научных исследований и разработок по продукту;
– углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда;
– хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп;
– возможность разделения рынков сбыта между подразделениями;
– ответственность руководителя продуктовой группы за прибыльность деятельности.
Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой технологией производства продукции. Часто взаимоотношения между научным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.
Использование дивизионального продуктового принципа построения компании способствует развитию децентрализации управления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.
Вместе с тем наличие групповых управляющих способствуют развитию централизованных принципов управления.
К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управления можно отнести следующие:
– дублирование определенных видов работ (научных и маркетинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственны функциональных служб;
– слабую координацию деятельности подразделений компания работающих с разными продуктами, но на одном рынке.
В целях устранения указанных недостатков международные компании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысит уровень координации в компании по функциональным линиям лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран.
Дивизионалъная структура управления по регионам применяете компаниями, для которых региональные различия имеют больше значение, чем различия в продукции (рисунок 9). Как правило, деятельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продуктовых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значительное число регионов или даже весь мир.
Рисунок 9 – Дивизиональная структура управления по регионам
Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продвижения продукции в различных регионах.
Дивизиональную региональную структуру управления используют компании, у которых большие производственные подразделения расположены в нескольких странах. Остальные же подразделения являются сбытовыми и расположены по всему миру.
Наиболее часто такие структуры управления встречаются в нефтяной и фармацевтической промышленности, машино- и автомобилестроении: RoyalDutch/Shell, Unilever, Merck. Следует отметить, что в чистом виде эти структуры применяются сейчас редко.
Преимуществом дивизиональных структур управления по регионам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дублирование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений.
Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предприняли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учитывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональной составляющей).
Первоначально компании определяют основной принцип построения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой; в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяющих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный.
Существуют национальные особенности построения смешанных организационных структур. Например, в американских компаниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а региональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF. В качестве примера на рисунке 10 представлена организационная структура компании Ford.
Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональными руководителями: продуктовые несут ответственность за прибыльность деятельности своих подразделений, а региональные – за деятельность по функциональным направлениям.
Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные проблемы, связанные с продукцией А, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. В целях обеспечения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регулярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компетенции.
Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетинговую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятельности, прибыльность операций. Таким образом, управление международной компанией построено на коллективных принципах.
В организационных структурах многих международных компаний выделяют еще один групповой уровень – стратегические центры хозяйствования. Это объединение в группы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стратегии.
В результате наложения продуктовых, региональных, функциональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рисунок 11).
