• согласовывать ИТ-стратегию и стратегию предприятия;
• внедрять в практику прозрачные процедуры и объективные показатели того, что информационные технологии соответствуют стратегии предприятия (обеспечивая выполнение требований временных графиков и бюджета, содействуя росту функциональных возможностей и получению дополнительных преимуществ и т. д.);
• корректировать задачи реализации ИТ-стратегии в направлении обеспечения баланса инвестиций между существующими и перспективными системами;
• следить за тем, чтобы принимаемые решения по информационным технологиям были направлены на повышение степени удовлетворения клиента.
Это требует следующих спланированных управляющих процессов:
• создание и поддержание информированности высшего руководства относительно стратегической роли информационных технологий;
• осознание полезности применения информационных технологий для предприятия;
• разработка руководящих принципов в сфере информационных технологий, исходящих из максимизации выгод; например: цель «создание партнерства с клиентами» для информационных технологий должна трансформироваться в принцип «консолидация баз данных и других обрабатывающих процессов»;
• мониторинг показателей воздействия инфраструктуры информационных технологий и текущего портфеля приложений на основную деятельность;
• проведение оценки выгод, получаемых от ИТ-проектов.
Основную роль в создании данных процессов играет дирекция.
Главным документом, определяющим порядок эффективной реализации процессов по созданию ИТ-стратегии, является план действий, разрабатываемый отдельно для правления и для дирекции. Он включает:
• перечень действий по созданию ИТ-стратегии;
• субъекты ИТ-стратегии.
Важнейшим элементом при создании ИТ-стратегии является опыт передовых предприятий. Примеры передового опыта показывают, какие виды действий выполняли лидеры по управлению информационными технологиями. Типичные примеры действий:
• достижение соответствия стратегии в области информационных технологий и целей предприятия;
• создание условий для роста базы знаний по клиентам и услугам;
• настойчивое и ясное распространение целей и задач в пределах всего предприятия и обеспечение гарантий того, что они понятны и содержат понятные для всех заинтересованных лиц стремления;
• учреждение совета по информационным технологиям, включающего руководителей подразделений информационных систем и старших менеджеров, который должен определять приоритеты для инициатив по информационным технологиям и назначать потребителей (владельцев) процессов, базирующихся на этих технологиях;
• разработка и распространение практики управления, которая позволяет повысить прозрачность, уменьшить сложность, оказать содействие изучению полученных уроков и обеспечить гибкость;
• измерение характеристик работы информационных технологий: удовлетворение клиентов, эффективность процессов; эффективность использования рабочего времени, качество обслуживания, объемы проводимых транзакций, показатель времени ответа на запросы, степень доступности приложений;
• формализация практики управления, которая позволяет избежать промахов во внутреннем управлении и наблюдении, улучшает эффективность и оптимизирует использование ИТ-ресурсов, повышает эффективность ИТ-процессов;
• интеграция и обеспечение согласованного взаимодействия (интероперабельности) более сложных ИТ-процессов и проблем, таких как управление изменениями и конфигурационное управление;
• назначение главного менеджера (CIO), который является связующим звеном между основной деятельностью и информационными технологиями;
• управление рисками через управление взаимоотношениями или посредством приобретения влияния в организации поставщика;
• расширение практики автоматизации мониторинга и использования информационных технологий для оценки собственной деятельности; анализа работы персонала; оценки эффективности систем контроля; анализа состояния процессов улучшения деятельности;
• введение ясных процедур контроля за использованием информационных технологий и за управлением рисками в организации, сочетающих административные действия и поощрения и создающих условия для получения быстрых и профессиональных ответов на возникающие проблемы;
• разработка инфраструктуры, обеспечивающей возможность создания и совместного использования информации и обладающей следующими свойствами:
– является гибкой, допускает возможность интегрирования и сопровождения;
– является функциональной, рентабельной, своевременной, безопасной и защищенной от сбоев;
– логически доступна, сопровождается и управляется даже в наследуемых системах и новых приложениях;
– гарантирует выполнение стандартов, повторное использование и модульность приложений и компонентов.
Критические факторы успеха при создании ИТ-стратегии
Примеры критических факторов успеха при создании ИТ-стратегии:
• признание информационных технологий в качестве неотъемлемой части деятельности предприятия, а не просто как некоторой технической функции; признание ИТ-стратегии в качестве неотъемлемой части общей стратегии предприятия, а ИТ-управления – в качестве неотъемлемой части общего руководства предприятием;
• осведомленность о критичности информационных технологий для предприятия и, как следствие, формализованное распределение ответственности в пределах исполнительного менеджмента, который, в свою очередь, должен привлекать в помощь специалистов по информационным технологиям;
• действия по управлению информационными технологиями должны иметь четко определенные цели, быть документированными и иметь необходимое методическое и техническое обеспечение, базироваться на потребностях предприятия и иметь прозрачную подотчетность;
• аудиторский комитет и члены аудиторского комитета должны обладать достаточными профессиональными данными и квалифицированно ориентироваться в существующих технологических рисках для предприятия;
• должно поддерживаться тесное взаимодействие с партнерами и поставщиками для гарантированного развития предприятия;
• концентрация на целях предприятия, стратегических инициативах, использовании технологий для улучшения результативности и эффективности предприятия, а также на обеспечении доступности и достаточности ресурсов и средств для поддержания имеющихся и перспективных потребностей;
• ИТ-менеджменту необходимо поддерживать неформальные отношения с исполнительным менеджментом и внешними аудиторами для создания благоприятной открытой среды;
• необходим кодекс поведения между исполнительным менеджментом и правлением, который по мере необходимости пересматривается и в формализованном порядке одобряется высшим руководством предприятия;
• необходима реализация системы стратегического менеджмента, которая обеспечивает ясность в процессах решения проблем ИТ-управления по стратегическому выравниванию.
Показатели деятельности при реализации ИТ-стратегии
При создании ИТ-стратегии целесообразно пользоваться показателями деятельности (не путать с показателями производительности), которые позволяют понять, как ИТ-стратегия улучшает деятельность предприятия. Часто эти показатели соотносятся с критическими факторами успеха. В числе примеров можно назвать:
• улучшение рентабельности ИТ-процессов;
• продолжительность системных простоев;
• пропускная способность информационной системы и время ответа на запросы клиентов;
• снижение затрат на менеджмент;
• доля вклада информационных технологий в продукты и услуги;
• рост числа стандартизированных процессов предприятия;
• рост удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц; выполнение требований по бюджету, по временным характеристикам и по графикам;
• соответствие законам;
• прозрачность в определении риска и соответствие согласованному профилю рисков в организации;
• создание новых каналов предоставления услуг клиентам;
• примеры деятельности, демонстрирующие высокий возврат инвестиций.
Планы действий при создании ИТ-стратегии
Создание ИТ-стратегии требует написания планов действий. В них представлен порядок действий по изменению структуры предприятия для улучшения показателей производительности. Примерный перечень показателей улучшения производительности:
• улучшение рентабельности ИТ-процессов (текущие затраты по сравнению с теми, которые могли бы иметь место при отсутствии информационных технологий);
• увеличение числа проектов трансформации структуры предприятия, которые стали возможными благодаря применению информационных технологий;
