Никто не хочет, чтобы новый начальник сказал тебе, что ты больше не нужен, но в данном случае именно так и было. Многие из них, кажется, тоже прекрасно поняли это. В двух случаях я нашел способ распределить людей на другие должности в агентстве и продолжил набирать на указанные ключевые посты новых людей, которые, как я полагал, разделяли бы видение президента. Через полтора года ДЭВ превратился в лабораторию для экспериментальных и инновационных программ, направленных на улучшение возможностей в Америке, перестал быть застойной бюрократической машиной, осуществлявшей свои операции по принципу вечного двигателя, что злило госслужащих и местных чиновников, как республиканцев, так и демократов.
После отставки Никсона в 1974 году Джеральд Форд совсем по-другому распорядился с личным составом предшественника. Он сказал сотрудникам правительства и оставшемуся аппарату Белого дома, что собирается сохранить всех на занимаемых ими на данный момент местах. Он предпочел преемственность переменам. И это было его ошибкой, о чем я сказал ему в то время. Я полагал, что Форду необходимо было создать свою собственную команду для того, чтобы дать понять, что это именно его администрация, а не продолжение администрации Никсона. Но ему было неловко говорить людям, работавшим верой и правдой, что им придется покинуть свои места. Гораздо позднее он все же решился внести некоторые изменения. К сожалению, эти запоздалые перемены оставили впечатление недовольства отдельными людьми, которые покидали свои посты. Никто так не подумал бы, если бы с самого начала Форд сказал, что как новый президент он хочет привлечь свою команду.
Эффективное управление порой требует решительных мер. Часто приводится высказывание бывшего губернатора Техаса Джона Конноли, который, бывало, говорил: «Лес рубят – щепки летят». Мой совет приходящим в учреждение: создавайте свою команду – и делайте это как можно быстрее, – понимая, что это будет не самое приятное для вас дело. Проводите как можно быстрее различные перестановки. Скорейшее решение этой задачи окупится сторицей. Вы выиграете: те, кто уходит, будут знать, что уходят не из-за своей плохой работы, а те, кто остается в вашей организации, будут чувствовать себя достойно, зная, что они являются частью вашей новой команды.
Занимайтесь рационализацией своих дел, своей продукции, совершенствуйте свою деятельность и свой коллектив. Делайте это ежегодно.
В человеческой природе следовать штампам и образцам, повторять те же самые действия просто потому, что так делали раньше. Не летите на автопилоте, особенно когда речь идет о личном составе.
Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году, я встретился с поразительным молодым человеком в форме, стоящим у дверей моего кабинета. Он был из караульной службы, и в его обязанность, очевидно, входило с оружием в руках обеспечивать безопасность непосредственно моего кабинета. Вот это да! Я полагал, что, конечно, есть более важные вещи, которыми он мог бы заняться, чем охранять кабинет в одном из самых охраняемых зданий в мире. В стране, наверное, действительно есть большие проблемы, если министру обороны угрожает опасность в стенах Пентагона. Я потребовал, чтобы его отправили на более полезную работу.
Существует такая тенденция особенно в больших бюрократических аппаратах автоматически принимать кого-то на работу, как только должна освободиться вакансия. Разумеется, чем больше народа работает на вас, тем больше расходы и дистанция между вами и вашими подчиненными и клиентами. Мудрые управленцы останавливаются, делают вдох и размышляют, а надо ли вообще заполнять эту вакансию. Другими словами, бережливый управленец регулярно сокращает расходы.
Не заполняйте чисто автоматически вакантные должности. Когда специалист уходит на пенсию после 50 лет работы на своем посту, подождите немного. Посмотрите, что будет дальше. И вы узнаете, что он делал дело, которое уже кто-то другой в фирме мог бы делать, или ту работу, которую больше не надо делать.
Людей выбирают по своей мерке.
Многое можно сказать о качестве управленца или руководителя на основании суждения о людях, которых он приводит с собой в качестве членов его или ее команды. Какой бы ни была причина, но есть в этом определенный штамп. Эффективно работающие лидеры, назовем их «трудяги», стремятся привлекать таких же, как и они, «трудяг», умных и талантливых людей, которые, в свою очередь, повышают рабочую культуру. И напротив, люди из серии «никчемных» нанимают «никудышных» и даже каких-то неудачников, которых можно было бы еще назвать «ноль без палочки». Одной из причин такого расклада является то, что «никчемные» чувствуют себя не в своей тарелке, принимая на работу людей, которые могли бы превзойти их самих во всем. А в результате они, как правило, нанимают и держат людей, которые не представляют угрозы для их собственного положения. Есть старая поговорка «Каков поп, таков и приход». А в данном случае надо делать так, как делают «трудяги». Если хотите узнать, кто есть кто в среде руководителей, внимательно посмотрите на окружающие их команды.
Когда речь идет о заполнении вакансии, нелегко найти «трудяг». Надо проводить активный поиск. Если вы ждете отличное резюме на своем столе, вы его не дождетесь. Дальновидные руководители стараются иметь в виду несколько человек еще до того, как надо заполнить какую-то ключевую вакансию. И первым делом надо хорошенько осмотреться в вашей собственной организации. Продвижение людей из имеющегося состава является хорошим знаком для нынешних и будущих сотрудников учреждения, свидетельствующим о том, что свои таланты всегда в цене, признаны и заслуживают вознаграждения. Но даже если вы найдете несколько первоклассных кандидатов внутри коллектива, по-прежнему есть смысл посмотреть кого-либо и на стороне, хотя бы по одной простой причине, чтобы убедиться в том, что там есть таланты, и понять, что такое вознаграждение на конкурентной основе.
К примеру, ваша компания ищет финансового директора. Поскольку вы предпочитаете выслушивать мнение других, вы, возможно, слышали, что одним из лучших финансовых директоров является Салли Смит из «Корпорации Акме»[7]. Прежде всего я мог бы позвонить Салли Смит, чтобы узнать, как у нее обстоят дела в настоящее время. Сто к одному, что она не захочет оставить свой нынешний пост, но нет ничего плохого в том, чтобы это уточнить. Но вполне очевидно, что она знает других на этом поприще, кто имеет хорошую квалификацию, даже, возможно, из числа лично ею подготовленных специалистов или тех, работу кого она отслеживает. Если вы обзвоните нескольких финансовых директоров с отличной репутацией и попросите их рекомендаций, по всей вероятности, у вас окажется одно-два имени, которые станут чаще всего возникать в разговоре то с одним, то с другим собеседником. Вот вам кандидаты на собеседование. А вот тут начинается настоящая работа.
В резюме не надо искать зашифрованный подтекст.
Я прочел сотни резюме за годы своей жизни, поэтому позвольте мне высказать некоторые суждения, которые вы не получите у специалиста по кадрам. При подготовке проекта резюме не пользуйтесь чьим-то шаблоном. Лучше хорошо продумайте, что вы пытаетесь совершить. Как сказал однажды Сэмюэль Джонсон, «то, что написано без усердия, обычно и читается без удовольствия».
Кроме того, подумайте о цели резюме: вопреки расхожему представлению резюме нужны не для того, чтобы найти работу. Целью резюме является ваше продвижение на следующий уровень. Оно призвано выделить вас, чтобы кадровик или наниматель решил, что есть смысл потратить время на личное собеседование с вами.
Существуют люди – карьерные консультанты, эксперты службы занятости, порой даже родители, – которые, исходя, по их мнению, из самых лучших побуждений, не хотят подчеркивать важность 100-процентной точности в каждом слове в заявлении на работу или резюме. Недавно человек с хорошими рекомендациями показал мне свое резюме. Он служил с отличием в американской армии, но его резюме звучало так, будто он был председателем Объединенного комитета начальников штабов. В нем говорилось, что он «руководил» тем-то, «создавал» то-то. Опытный наниматель поймет за наносекунду такое запудривание мозгов, и вряд ли оно ему понравится.
Когда мне было 29 лет и я баллотировался в конгресс, я встретился с автором передовиц «Чикаго Сан-таймс» в надежде получить поддержку газеты. Он задал мне ряд вопросов. Мне пришлось отвечать быстро и объяснить мое положение ему довольно подробно: кто я, с кем я беседовал, кто был за меня, кто был против, какова моя стратегия, каковы мои силы, в чем мои слабости? Затем этот старый тертый калач, автор газетных передовиц начал проверять все, что я ему сказал, сразу же после того, как я вышел из его кабинета.
В течение той же кампании по выборам в конгресс на мероприятии по сбору средств меня представили Артуру Ч. Нильсену-младшему, крупному руководителю деловых кругов Чикаго. Он сообщил публике, что я был летчиком-истребителем в ВМС США. Хотя я был летчиком морской авиации, но не был летчиком-истребителем. Когда я встал, чтобы выступить, то не знал, что мне делать. Я мог бы обойти эту нестыковку, не сказав ничего, что противоречило бы сказанному ранее, но тогда я поставил бы в неловкое положение моего друга и сторонника из-за сравнительно небольшой путаницы с фактами. А с другой стороны, мне не хотелось, чтобы у кого-то создалось превратное представление по поводу некоторых моментов моей биографии. Поэтому, превозмогая себя, я вежливо разъяснил его фразу, сказав, что я, конечно, мечтал стать летчиком-истребителем, но на самом деле был пилотом-инструктором. Если вы позволите чему-то подобному и дальше жить своей жизнью, это может испортить вам карьеру как в политике, так и в любой другой сфере.
