Надо четко определиться с вопросом, кого приглашать на встречу. Вам нужны те, кому следует быть там, чтобы говорить по существу обсуждаемой темы. Но также было бы полезно пригласить тех, кто, возможно, не в состоянии непосредственно внести существенный вклад в обсуждение, но кто нуждается в получении информации о том, как и почему принимаются некоторые решения. Например, в Пентагоне я, бывало, старался включать старшее должностное лицо по вопросам связи с общественностью и отношениям с конгрессом в список участников некоторых встреч, с тем чтобы в любых контактах с внешним миром точно отражалась суть принятого решения.
Включение в список ряда лиц может также обеспечить разнообразие вариантов решения вопроса, поможет выявить пробелы в области передачи информации и широты охвата обсуждаемой темы. Хотя встречи с большим числом участников могут вести к меньшей откровенности при обсуждении самых важных вопросов, они могут быть полезными с той точки зрения, что участники получают чувство приобщенности к тому, что на таких встречах принимается, – даже если окончательное решение будет выполняться совсем не так, как им бы того хотелось.
Если у вас есть сомнения по поводу включения того или иного лица в список участников встречи, принимайте во внимание тот факт, что данное лицо вполне могло бы содействовать решению гораздо более сложных проблем. Это также стоит учитывать.
Люди начинают считать недостатки тех, кто заставляет их ждать.
Французская поговорка
Какими бы ни были масштабы собрания, начинайте и заканчивайте его вовремя. Это признак хорошей организации, а также уважительного отношения к другим. Как говорят сержанты-инструкторы по боевой подготовке, «если вы приходите раньше на пять минут, вы приходите вовремя. Если вы приходите вовремя, вы опоздали. Если вы опоздали, вам придется искать какое-то объяснение».
Добиться того, чтобы встречи начинались и заканчивались вовремя, – это не только признак вежливости, но это еще и приносит большую пользу. Подумайте, как много времени тратится, если собрание начинается на 15 минут позже. Если присутствует 20 человек, то в общей сложности теряется пять часов времени, которое могло бы быть потрачено на что-то продуктивное.
Как было сказано, пунктуальность была отличительной чертой поведения Джорджа У. Буша-младшего. И напротив, в первые недели своего пребывания на посту президент Форд терпел опоздания государственного секретаря на встречи в Овальном кабинете. Как я понимаю, Генри Киссинджер не специально приходил на эти встречи с опозданием – он был чрезвычайно занятым человеком, несшим на своих плечах ощутимый груз ответственности перед страной. Но то же самое можно сказать и о президенте.
Форду не нравилось ставить людей в неловкое положение. Казалось, он не обращал внимания на постоянные опоздания Генри, но задержки с началом создавали неудобства всем остальным, с кем президент намечал встретиться в то утро. Далее пошли толки о том, что Киссинджер, который был доминирующей фигурой в последние несколько месяцев предыдущей администрации Никсона, является такой же важной персоной, что и президент. Это не шло на пользу имиджу президента Форда. И я посчитал обязательным для себя высказать это. К счастью, Киссинджер понял все правильно, и ситуация была исправлена.
Поощряйте других к тому, чтобы они высказывали свое мнение, даже если это нарушит отлаженный ритм.
«Всяк сверчок знай свой шесток» – это не самое мое любимое выражение. Обычно его употребляют те, кто не любит, когда другие высказываются относительно их действий. Проблема в том, что немногие из нас, если вообще найдется кто-то, могут исправиться. Учреждению, превращенному в неприступную крепость, не помогают даже мозги и знания его сотрудников. На встречах добивайтесь того, чтобы воспитывалась такая манера поведения, при которой люди имели бы возможность высказывать свое мнение по любой теме в такой степени, в какой эти комментарии высказываются по делу и являются конструктивными. Если время позволяет, приглашайте заведующих отделами, оперативных сотрудников и работников аппарата всех вместе и давайте им возможность поговорить, и не только на темы, касающиеся конкретно специфики их работы, а и по широкому спектру деятельности всего учреждения.
Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году после работы на протяжении почти четверти века в сфере бизнеса, я заметил, что на встречах с участием начальников штабов родов войск редко случалось, чтобы кто-то из высшего офицерского состава четырехзвездных генералов высказался по вопросам, затрагивающим другие службы. И все это несмотря на то, что каждая из служб весьма сильно зависит от других в решении своих задач. В Пентагоне есть даже термин для такого сотрудничества – «взаимосвязь». Это хорошая цель, хотя и не всегда достижимая. То, что делает (или не делает) одна служба, имеет непосредственное воздействие на способность другой выполнить свое задание как в мирное, так и в военное время. Преобладавшее тогда неписаное правило молчания делало такие собрания неэффективными. Очень мало было «толкачей», которые могли бы сделать встречу полезной и привнести свежую струю нового мышления, в котором так нуждалось министерство обороны.
Не позволяйте отстранять людей от участия в совещаниях и не лишайте их возможности обмениваться мнениями из-за того, что их взгляды могут отличаться от ваших.
Я чувствовал, что руководители родов войск были озабочены тем, что если они будут предлагать свою профессиональную точку зрения по работе других родов войск, те, в свою очередь, захотят также свободно высказывать свое откровенное мнение по поводу их собственного командования. В результате я упразднил такие встречи. Вместо этого решил ввести совершенно иную форму проведения собраний. Я прекратил, как по традиции это делал раньше министр, спускаться в конференц-зал, известный как «Отсек», для встреч с начальниками штабов четырех родов войск, а также председателем и заместителем председателя Объединенного комитета начальников штабов. Взамен стал проводить регулярные совещания с участием начальников штабов всех четырех родов войск, высших гражданских руководителей, включая заместителя и помощников министра, а также четырехзвездных военачальников, которые были на тот момент в Вашингтоне. Ожидалось, что каждый из числа высших военных и гражданских руководителей должен принять участие и быть готовым к обсуждению широкого круга вопросов, представляющих важность для министерства в целом, и делать это в присутствии других участников встречи. Такие встречи называли Группой обзора высокого уровня, они стали еще известны по не очень аппетитно звучащей аббревиатуре ГОВУ («говэу»). Мы тщательно разрабатывали повестки дня и задавали участникам вопросы, которые часто выходили за пределы их непосредственной компетенции, а подчас и ставили их в положение, когда они как бы оказывались не в своей тарелке. Мне показалось, что это помогало разжечь дискуссию, которая в противном случае никак бы не разгоралась. Полагаю также, что это создало более тесную «связку», так сказать, заставило всех нас больше думать о вооруженных силах Соединенных Штатов как о едином целом, нежели об узких перспективах какого-то одного рода войск или какого-то особого подразделения.
Проверяйте любые идеи на дискуссионных площадках. Вы услышите во время слушаний массу интересных вариантов.
Я стараюсь обращать внимание на всех участников встречи. Мне нравится наблюдать, как они реагируют на то, что на ней говорится. Порой вы сможете узнать много или даже больше в невербальном общении, чем во время произнесенных речей. Если участник, как представлялось, привык тихо отсиживаться, я заблаговременно давал ему или ей задание и говорил, что хотел бы, чтобы они подключились к общему разговору и высказали свои суждения. Я стремился к тому, чтобы попытаться создать им благоприятные условия для открытого разговора, и не только в сфере их собственной компетенции, но и по делам, представляющим интерес для всего министерства. В итоге получалось взаимодействие, которое способствовало общению и, как я полагаю, увеличивало способности родов войск работать сплоченно во время особенно сложных моментов для судеб нашей страны.
Цель выступления – быть понятым.
Во многих бюрократических аппаратах вырабатывается свой собственный определенный жаргон и какие-то сокращенные названия. Я обнаружил, что специфическая лексика может служить прикрытием или оправданием недостатка ясного мышления. Однажды в связи с одним делом в Пентагоне я так сильно озаботился по поводу не особенно понятной и не очень толковой презентации, что подумал, а не является ли английский язык для докладчика вторым языком. Это могло бы создать проблему в любом крупном замкнутом учреждении, в котором привыкли общаться только между собой и уж никак не с посторонними.
