На протяжении нескольких лет мы проводили интервью с менеджерами компаний, являющихся нашими клиентами. Выделить лучших — непростая задача, поэтому мы начинали с вопроса: «Кого из ваших менеджеров вы бы хотели клонировать?» Иногда это был единственный имеющийся в нашем распоряжении критерий определения. Впрочем, как правило, мы располагали и другими данными, как то: показатели производительности и прибыльности, количество прогулов, увольнений и несчастных случаев на производстве и, наверное, самое главное — мнение самих потребителей и персонала.
Мы опрашивали управляющих отелей, менеджеров по продажам, менеджеров рекламных агентств, начальников производственных отделов, спортивных тренеров, распорядителей пабов, директоров школ, капитанов, майоров и полковников армии и даже священников и пасторов. В совокупности мы опросили свыше 80 000 менеджеров.
Каждое интервью длилось около полутора часов. Вот некоторые вопросы.
• С кем вы как руководитель предпочли бы работать — с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный — хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективнее?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них — самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой — серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна — в перспективном подразделении, другая — в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему? (См. приложение 2.)
Мы записали на пленку, расшифровали, а потом неоднократно перечитывали и анализировали ответы на вопросы, а последних были сотни. Прослушивая 120 000 часов диктофонной записи и перечитывая 5 млн страниц расшифровки, мы искали закономерности. Что объединяет лучших менеджеров? Чем они отличаются от своих менее успешных коллег?
Общего оказалось куда меньше, чем мы могли предположить. Начиная от возраста, национальности, вероисповедания и заканчивая подходами к управлению, стимулированию сотрудников и формированию отношений в команде. Но! Лучшие менеджеры обладают неким «сакральным знанием», ценность которого переоценить трудно.
Что знают лучшие менеджеры?
Революционная идея всех лучших менеджеров
Позвольте напомнить вам старую притчу. Однажды скорпиону понадобилось перебраться на другой берег пруда, а плавать он не умел. Тогда он побежал к лягушке и попросил перевезти его.
— Я бы перевезла тебя, — ответила лягушка, — но боюсь, ты ужалишь меня по дороге.
— Зачем же мне это делать? — обиделся скорпион. — Я себе не враг. Если я тебя ужалю, то и сам пойду ко дну.
Лягушке было нечего возразить, и она согласилась. Но на середине пруда скорпион все же ужалил лягушку.
Умирая, она вскрикнула:
— Зачем ты это сделал? Ведь сам утонешь!..
— Знаю, — булькнул скорпион, — но я должен был тебя ужалить. Нельзя противиться своей природе!
Стереотипы напоминают мысли той лягушки. Они гласят, что люди меняются. Что каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается, а дело менеджера — направить эти изменения в нужное русло.
Вам надо разработать правила и стандарты, позволяющие контролировать нежелательные отклонения от выбранного курса. Ваша задача — помочь своим подчиненным получить знания и навыки, необходимые для приобретения недостающих качеств. Согласно сложившимся представлениям, все ваши усилия должны быть направлены на то, чтобы подавлять или исправлять то, что дано природой.
Лучшие менеджеры сразу отвергают такой подход. Они помнят то, о чем забыла лягушка: каждый человек, как и скорпион, ведет себя в соответствии со своей природой. Они осознают, что у каждого работника своя мотивация, свой собственный ход мыслей и стиль общения с окружающими. Они знают, что способность человека измениться ограниченна. Однако различия между людьми их не огорчают, наоборот, именно на эти различия они и опираются в своей работе. Они оттачивают и превращают в капитал индивидуальные особенности.
Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею:
Люди почти не меняются.
Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы.
Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Все это достаточно трудно.
Эта идея — фундамент успеха лучших менеджеров.
Эти революционные новации объясняют, почему лучшие менеджеры не верят в то, что потенциал каждого человека неограничен, почему они не стремятся работать над недостатками своих подчиненных, почему при работе с каждым подчиненным они нарушают золотое правило, почему покровительствуют отдельным сотрудникам, а также почему нарушают все принятые стереотипы.
Эта мысль не так проста, как может показаться на первый взгляд. Если вы бездумно воспользуетесь ею, то перестанете обращать внимание на слабые стороны каждого работника и будете считать обучение абсолютной потерей времени. А это неправильно. Как и любая другая революционная идея, она нуждается в разъяснении. Как ее применяют лучшие менеджеры? Что она означает для персонала? Как влияет на компанию?
В следующих главах мы ответим на эти вопросы, но прежде мы должны понять, что именно делает менеджер. В чем заключается исключительность его положения? Какую роль он играет?
Что делают лучшие менеджеры?
Четыре основные роли лучшего менеджера
Тони Ф., главный управляющий крупной группы компаний в сфере развлечений, часто жалуется: «Хорошие специалисты, будучи назначенными на руководящие позиции, не имеют ни малейшего понятия о руководстве людьми, поэтому не справляются с новой ролью. Мы отправляем их на тренинги по развитию лидерских качеств. Из этих тренингов они выносят только чувство значимости своей руководящей роли, вместо того чтобы понять суть ежедневных задач, стоящих перед менеджером. Никто уже больше не понимает, что значит быть хорошим руководителем».
Возможно, Тони и прав. Никто уже больше не понимает, что значит быть хорошим руководителем. И не пытается понять. Согласно принятым стереотипам, менеджеры больше не играют важной роли в компании. В условиях современного бизнеса они только замедляют скорость развития компании и уменьшают ее гибкость. Современные динамичные компании больше не могут себе позволить содержать армию менеджеров, перекладывающих бумаги, надзирающих за ходом работы и одобряющих ее результат. Компаниям нужны самоуправляемые, самообеспечиваемые и самомотивируемые рабочие команды. Неудивительно, что менеджеры являются первыми противниками подобных трансформаций.
