Роберт де Ниро, Тайгер Вудз, Джей Лено, Майя Анжелу — это люди из звездной плеяды, они — любимцы Создателя. Большинству из нас талант кажется драгоценной, но редко встречающейся вещью, которой обладают особые люди, непохожие на всех остальных, — люди, отличающиеся от нас.
Для лучших менеджеров такое восприятие слишком узко и косно. Они считают талант «возобновляемой моделью мышления, чувств или действий, которая может продуктивно применяться». Причем акцент ставится на слово «возобновляемая». Ваш талант заключается в тех поступках, которые вы совершаете часто. Вы просеиваете информацию об окружающем мире через ментальный фильтр, который заставляет вас реагировать только на какие-то определенные стимулы, в то время как другие проскальзывают мимо незамеченными. Способность запоминать имена, а не только лица, — талант. Умение создать уют, расставить баночки со специями в алфавитном порядке — талант. Вкус — тоже он. Талантом можно назвать любовь к разгадыванию кроссвордов, жажду риска, желание ускорить ход событий. Все повторяющиеся модели поведения, которые можно продуктивно применить, — это таланты. А секрет совершенного выполнения работы, без сомнения, состоит в том, чтобы ваши таланты подходили для роли, которую вы играете.
Подобное рассуждение может показаться расплывчатым и абстрактным. Но именно оно позволило сделать важное открытие: для того чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант, так же как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.
Нужные люди
Почему талант важнее, чем опыт, интеллект и целеустремленность?
При отборе кандидатов на большинство должностей, согласно принятым стереотипам, следует обращать внимание на их опыт, интеллект и стремления. Талант, если о нем вообще вспоминают, рассматривается в последнюю очередь.
Рассмотрим поближе принятые стереотипы.
Основной плюс — опыт. Менеджеры, делающие на него ставку, обращают особое внимание на резюме. Они вчитываются в каждую строчку, оценивая компании и должностные обязанности. Они рассматривают прошлое кандидата как зеркало его будущего.
Другой плюс — умение мыслить. Обладая сообразительностью, вы сможете приобрести любой навык, но умный овладевает навыками быстрее. Те менеджеры, которые придерживаются такого стереотипа, отдают предпочтение людям с высокими академическими успехами.
Третий плюс — целеустремленность. Некоторые менеджеры считают, что успех на 10% состоит из вдохновения и на 90% из упорства. Они полагают, что и зайца можно научить играть на барабане, а вот привить стремление к успеху и умение преодолевать препятствия — нельзя. Такие рекрутеры учитывают характеристики, указывающие на наличие упорства в достижении целей.
Лучшие менеджеры не отрицают эти плюсы: из опыта можно извлечь полезный урок, умение мыслить — это действительно дар, а целеустремленность (которая в их глазах и является талантом) воспитать невозможно.
Однако эти стереотипы не учитывают существования множества видов таланта, они не отражают того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного исполнения любой роли. Способность официанта сформировать намерения посетителя, сострадание медсестер, настойчивость, присущая продавцам, и, конечно же, способность менеджера находить индивидуальный подход к каждому подчиненному — все это необходимо для успешного выполнения рабочих задач.
Стереотипы предполагают либо то, что эти способности можно развить после того, как человека примут на работу, либо то, что эти характеристики не столь важны для исполнения служебных обязанностей. И то и другое не соответствует истине.
Во-первых, таланту нельзя научить. Нельзя научить человека сформировать мнение, переживать чужие эмоции. Нельзя научить радоваться трудностям и подмечать неуловимые, но важные нюансы в общении с каждым подчиненным. Вы должны нанимать людей, уже обладающих этими талантами. (Мы объясним почему чуть ниже в этой главе.)
Во-вторых, такие таланты — это движущая сила, необходимая для того, чтобы человек достигал в работе высоких результатов. Это не значит, что опыт, ум и целеустремленность не имеют значения. Но! Куда важнее совокупность одного, другого и третьего: что движет человеком, как он мыслит, как он строит отношения с людьми.
Независимо от тщательности отбора кандидатов вы неминуемо столкнетесь с различным уровнем выполнения работы. В розничной торговой сети, о которой мы говорили в первой главе, все менеджеры находились в одинаковых условиях и проходили одни и те же тренинги, однако некоторые из них на 15% перевыполнили программу продаж, а другие недобрали 30%.
Слабым операторам крупной телекоммуникационной компании, чтобы решить проблему, нужно принять втрое больше звонков, чем их более успешным коллегам. Учитывая, что в течение года им звонят миллионы людей (каждый звонок повышает издержки на $10), такая вилка в эффективности не может не вызывать озабоченности менеджеров.
Из отчетов компании, осуществляющей грузовые перевозки, видно, что в среднем каждый водитель проезжает 125 000 миль в год и попадает в четыре аварии, при этом один из лучших водителей проехал уже 4 млн миль без единой поломки.
А объяснить эту вилку может только наличие (или отсутствие) талантов — повторяющихся моделей поведения, необходимых для решения конкретных задач. Именно они отвечают за то, что при прочих равных условиях одни успешно справляются со своей ролью, а другие терпят поражение.
Давайте рассмотрим пример необычной задачи.
Бригадный генерал Дональд Фликинджер столкнулся с одной из самых сложных в истории управленческих задач. Он должен был найти и подготовить семерых мужчин для выполнения исключительно сложного задания. Каждому предоставлялась лишь одна попытка. Ставки были высоки: в случае успешного выполнения своей миссии эти люди вернут американцам веру в свою страну, а их неудача плеснет воду на мельницу стран Восточного блока.
Генерал выбирал долго. Начал он с минимальных требований: возраст не старше 39 лет, рост не выше 5 футов и 11 дюймов, превосходная физическая форма, диплом школы летчиков-испытателей, не менее 1500 часов полетов на реактивных самолетах.
Кандидат, успешно прошедший предварительный отбор, подвергался различным физическим и психологическим испытаниям. Проверяли, как долго он может на одном дыхании удерживать уровень ртути в столбе, сколько высидит в темноте взаперти в камере, куда не проникает ни один звук, не имея представления о том, на сколько его туда посадили. Проверяли болевой порог: как долго сможет терпеть боль человек, которому загонят иголку в палец и пропустят через нее электрический ток.
