Этап девятый — тестирование. Состоит в осуществлении тестирования наших систем. К примеру, в тестовом режиме на одном складе вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод об эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как условные, без реальной выплаты заработной платы, так и с реальной выплатой по новой системе. При тестировании двух или более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая — по второй и т. д. По результатам должна быть выбрана лучшая.
Итогом данного этапа является остановка выбора на единственно верном, эффективном, жизнеспособном подходе для каждого HR-процесса в отдельности в каждом сегменте.
Этап десятый — программа запуска. На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.
Этап одиннадцатый — тест-маркет. В идеальном варианте этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных или усовершенствованных Вами HR-процедур. Иными словами, если у Вас несколько однородных производственных участков, например складов, и Вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то подкорректировать, доделать и т. д.
Этап двенадцатый — коммерческий запуск. Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Здесь важно не только утвердить новые регламенты и положения, но и, главное, сделать так, чтобы персонал начал их исполнять. Для этого необходимо, во-первых, масштабное обучение, в первую очередь руководящего персонала, т. е. тех, чьими руками будут выполняться разработанные нами регламенты, а во-вторых, должна быть предусмотрена четкая система контроля реализации новых HR — систем.
Итак, в конечном итоге всех наших действий мы должны получить систему HR-решений, направленную на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте и привлечение (или переманивание у конкурентов) ценных кадров.
Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание
Данная глава посвящена вопросам формирования системы, которая свяжет все основные HR-процессы. Не буду вдаваться в подробное описание каждого из них и рассказывать как решать вопросы по HR-брендингу, сосредоточусь на разъяснении того, как должны быть выстроены внутренние HR-процессы, качество которых определяет внутреннюю составляющую формирования HR-бренда.
В целом систему управления персоналом можно представить как набор линейных, сквозных и линейно-сквозных (смешанных процедур). К линейным относятся те, выполнение которых должно осуществляться в строгой последовательности. Например: поиск — оценка — отбор — прием на работу персонала, а никак не наоборот. Сквозные процедуры — это те, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Это системы мотивационного сопровождения, оценка микроклимата в коллективе и пр. Смешанные (линейно-сквозные) мероприятия сочетают в себе признаки и линейных, и сквозных процедур. Это, например, процедура по оценке потенциала сотрудника. К линейным чертам здесь относится то, что без оценки сотрудник не может быть принят в кадровый резерв, к сквозным — данная оценка должна отслеживать развитие сотрудника в течение всего времени работы на предприятии.
Систему управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1). На что же следует обратить особое внимание при отладке внутренних HR-процессов или, иными словами, при построении внутреннего HR-брендинга? Основная цель в этом случае — стать привлекательным работодателем в глазах собственных сотрудников.
Основное правило, которым следует руководствоваться, звучит так: линейные процедуры должны быть взаимоувязаны, т. е. по окончании одной должна начинаться следующая, связанная с предыдущей логикой, и быть грамотно организованы. Поясню. Персонал ищем, оцениваем, а на работу не принимаем вследствие различных причин, которые чаще всего приводят руководители структурных подразделений: «Какой-то он (кандидат) вялый…» или: «Что-то в нем не то, не знаю что, но давайте поищем еще…». На самом деле показатель «Что-то в нем не то…» не пойдет. Должна быть выстроена адекватная система оценки персонала при приеме на работу, содержащая конкретные показатели эффективности. Другой вариант: обучаем персонал, тратим на это часто большие деньги, а дальше ничего! Эффективность и целесообразность обучения не оценивается, люди остаются на тех же должностях, а мы, таким образом, просто «закапали» деньги в землю. Вы спросите: как же это все связано с внутренним HR-брендингом? Отвечу: напрямую. Если Вы просматриваете бесчисленное множество кандидатов при приеме на работу, не имея при этом четких критериев отбора и точного понимания, что Вам от них надо, то это не только пустая трата времени, но и посыл во внешний мир: «Здесь ищут того, сами не зная кого» со всеми вытекающими отсюда последствиями. Неграмотно построенный, бессистемный процесс обучения также отрицательно сказывается на компании. Обучили сотрудника, но в должности оставили прежней. Он думал, что его повысят и т. д., а в итоге… Результат: снижение мотивации сотрудника, а значит, компания автоматически начинает нести убытки. Подобных примеров великое множество.
Итак, давайте кратко рассмотрим каждый этап (процедуру) работы с персоналом. Рекламная кампания, направленная на информирование потенциальных работников о преимуществах работы на нашем предприятии в качестве внешнего HR-брендинга, должна обеспечить входящий поток кандидатов в компанию. Далее следует этап оценки и отбора персонала. Здесь важно заранее подготовить портрет вакансии и кандидата, который наилучшим образом подойдет на ее замещение. Формы данной процедуры различны, приведу в качестве примера свою (табл. 5).
В портрете вакансии прописываются основные характеристики рабочего места: отдел, к которому прикреплен, заработная плата, кому подчиняется сотрудник, кто у него находится в подчинении и др. В портрете кандидата описываются профессиональные качества и личные данные: пол, возраст, семейное положение, образование и т. д. При этом необходимо избегать необоснованных и заранее нереалистичных требований к кандидату.
