Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а, во-вторых, есть четкая система оценки и контроля В качестве примера рассмотрим показатель «выполнения плана» для директора магазина Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего), или же это недоработка магазина.
Даже такой простой показатель, как «отчетная дисциплина», может оказаться неподходящим, если, например, в компании неудачно выбрана компьютерная система, которая не позволяет быстро составить отчет. Или если данные для отчета предоставляет другой отдел, сотрудники которого никогда не делают этого вовремя.
Иными словами, выбирайте то, что объективно будет работать в вашей компании.
Максимальное количество критериев для оценки – 7, рекомендуемое – 3–5.
Примеры системы материальной мотивации[32] приведены в табл 4 12–4 14.
Таблица 4.12. Схема расчета зарплаты директора магазина[33]
Таблица 4.13. Схема расчета зарплаты администратора магазина.
Таблица 4.14. Схема расчета зарплаты категорийного менеджера.
Структура компенсационного пакета для продавцов-консультантов
Как уже отмечалось в начале главы, компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении.
Главное правило разработки компенсационного пакета: количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник вашему магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).
Фиксируя количественные показатели продаж, не забудьте про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.
Второе правило: схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше.
Третье правило: система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково», – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?
Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, если вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности, то нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.
Четвертое правило: система премирования, как уже отмечалось, не должна носить субъективный характер, т. е. зависеть от личной оценки руководства, но субъективные факторы должны присутствовать (при условии, что их влияние на размер итоговой премии не превышает 20 %), иначе руководитель потеряет рычаг управления. Например, директору нужно дать такое поручение работнику, которое не указано в должностной инструкции: если руководитель не будет иметь никакого влияния на премию, он не сможет добиться выполнения задания. Или, к примеру, магазин план не выполнил, но директор знает, что достигнутый показатель – заслуга администратора, иначе было бы еще хуже, тогда руководитель может своей высокой оценкой сохранить сотруднику часть премии.
Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру, а также принципы подбора и расчета отдельных составляющих.
Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4. 1. Рассмотрим ее подробнее.
При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.
1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.
2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие магазины и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих к вам трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.
