Виды и функции контроля
Что мы подразумеваем, когда говорим: «надо это проконтролировать»?
Во-первых, отследить выполнение задания или получение результата трудовой деятельности по принципу «сделано» или «не сделано», т. е. осуществить контроль конечный.
Во-вторых, в середине процесса выявить, насколько успешно сотрудник выполняет задание, т. е. осуществить контроль промежуточный.
Технология делегированияДо передачи поручения:
• отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде небольших поручений;
• отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;
• оцените их желание и способности выполнить это задание;
• подготовьте четкий план инструктажа;
• разработайте систему поощрения: в зависимости от задания, это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;
• если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.
Во время передачи и выполнения поручения:
• обсудите суть задания и объем работы;
• объясните важность задания;
• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;
• согласуйте временные рамки;
• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;
• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку, но не вмешивайтесь без веских причин. Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;
• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;
• хвалите при каждом удобном случае.
Контроль:
• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент. Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;
• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;
• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;
• обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;
• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;
• сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.
О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный контроль) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).
Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.
Что и как оценивать
Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляем оценку качества его работы.
Как проводить оценку
• Сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают Выход директора в торговый зал с таинственным видом и следующая за этим профилактическая головомойка сначала вызывают недоумение, потом раздражение, а позже привыкание и даже насмешки.
• Сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и результаты будут учтены при начислении заработной платы При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей.
• Система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику, и оцениваемому.
• Лучше, когда процедура оценки скрыта от покупателей. Тогда это не будет унизительным для работника и не даст покупателю повода усомниться в профессионализме обслуживающего его персонала.
• По результатам сотрудник должен получить обратную связь – причем не только отрицательного характера. Не забывайте, что мы контролируем не только плохие, но и хорошие стороны работы сотрудников.
• По результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).
Чего делать не рекомендуется
• Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.
• Проводить оценку по принципу «мне нравится – мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».
• По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.
• Не связывать результаты оценки с системой мотивации.
• Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.
• После оценки не давать возможность научиться делать правильно.
Виды оценки
Ежедневная оценка сотрудника
Прежде всего, нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил) так, как от него ожидают Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения.
Основное в этом виде оценки – наличие четких, лучше количественных критериев.
Например, нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы (табл. 4. 16).
Таблица 4.16. Нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы
Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 4. 17)[34].
