Таблица 13.2. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мотиваторы – с характером и сутью самой работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности. В табл. 13.3 приведены результаты исследования, описывающие, как работники оценивают характеристики рабочего задания, способные побудить их к более напряженному труду или повысить его привлекательность.
Таблица 13.3. Мотивация или удовлетворение: оценка характеристик рабочих заданий работниками.
Источник. Daniel Yankelovich and John Inimcrwahr, «Let’s Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p. 35.
Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой следующим образом:
Результаты этих исследований, а также выводы других исследователей, использовавших другие методики, позволяют сделать вывод, что факторы, влияющие на степень удовлетворения работой и мотивирующие людей, совершенно отличны от факторов, приводящих к их неудовлетворению своей работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой необходимо рассматривать две группы разных факторов, можно сделать вывод, эти два чувства не являются противоположными. Противоположным чувству удовлетворения работой будет его отсутствие, а отнюдь не неудовлетворение; а обратным чувству неудовлетворенности – отсутствие этого чувства, а не чувство удовлетворенности работой.
Сравнение теорий, базирующихся на потребностях
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотиваторы – потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу (см. рис. 13.3). Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека. Следовательно, если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, он непременно будет работать лучше. А по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.
В табл. 13.4 приведены основные характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.
Рис. 13.3. Сопоставление теорий потребностей Маслоу и Герцберга.
Таблица 13.4. Теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.
Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и объединяются в иерархическую структуру из пяти уровней.
2. Основным мотиватором поведения человека является нижняя в иерархической структуре неудовлетворенная потребность.
3. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория Мак-Клелланда
1. Существуют три мотивирующие потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности.
2. Сегодня эти потребности высшего уровня особенно важны, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы.
2. Гигиенические факторы препятствуют возникновению чувства неудовлетворенности работников.
3. Мотиваторы, которые, в общем, соответствуют потребностям высших уровней по Маслоу и Мак-Клелланду, активно воздействуют на поведение человека.
4. Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, менеджеру необходимо постичь суть самой работы.
Теория Герцберга в практике менеджмента
По теории Герцберга само наличие гигиенических факторов в рабочей среде не мотивирует работников, а лишь не позволяет возникнуть чувству неудовлетворенности работой. А чтобы мотивировать людей, менеджер должен обеспечить наличие в этой среде не только гигиенических факторов, но и мотиваторов. Многие организации попытались реализовать эту теорию благодаря программам обогащения работы. Их суть в том, что рабочее задание изменяется и расширяется с тем, чтобы обеспечивать работнику большее вознаграждение и личное удовлетворение. Обогащение труда заключается в структурировании работы таким образом, чтобы исполнитель почувствовал ее сложность и значимость и был относительно независим в решениях, чтобы максимально исключить монотонные и рутинные операции, повысить ответственность за данное задание и усилить чувство самостоятельности. Программы обогащения труда реализовывали многие компании, в том числе такие крупные фирмы, как AT&T, American Airlines и Texas Instruments. Однако, хотя эта методика во многих случаях эффективна, когда мы подробно обсудим ее в главе 19, вы увидите, что она подходит не для всех ситуаций.
Для эффективного применения теории Герцберга на практике менеджеру необходимо составить подробный перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, опуская все остальные, и дать сотрудникам возможность самим указать, какие для них более предпочтительны.
Критика теории Герцберга
Хотя теория Герцберга успешно применялась целым рядом организаций, у нее есть критики. Больше всего критикуется методика исследований. Когда людей просят обдумать и описать ситуации, в которых им особо нравилась или не нравилась их работа, они обычно объясняют благоприятные ситуации своими действиями и тем, что им подконтрольно, а в неблагоприятных винят других людей и то, что от них не зависит. Следовательно, ответы, полученные Герцбергом, по меньшей мере частично были обусловлены способом, которым он задавал вопросы.
Суммируя результаты тридцати одного исследования теории Герцберга, исследователи Р. Хаус и Л. Вигдор утверждают: «Один и тот же фактор рабочей среды может вызвать удовлетворение одного работника и неудовлетворение другого, и наоборот». Следовательно, источником мотивации могут стать и гигиенические факторы, и мотиваторы – все зависит от потребностей человека. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы.
