Здание на Старой площади известно — бывшие помещения ЦК КПСС. У Васильева стоял компьютер, в который нельзя было просто так войти, так как он был связан с какой-то внутренней сетью ЦК, а все пароли были безвозвратно утеряны. Поэтому приходилось проникать в него со взломом и работать с частично вынутыми блоками. Работая над программой приватизации, мы периодически натыкались в этом компьютере на какие-то документы еще из “той жизни”. А для черновиков использовалась оборотная сторона бланков ЦК КПСС. Такая была эпоха...
Работали мы тогда много. Работали “по-ударному”: днем и ночью. Кто мог — и по 24 часа в сутки. Потому что надо было — успеть.
Обогнать время — вот главная цель наших бдений над программой приватизации. Надо было опередить разложение социалистического хозяйства, исподволь нараставшее под покровом партийной лакировки действительности, ставшее явным в период перестройки и катастрофически ускорившееся в результате распада Советского Союза. Жизнеспособные силы в экономике не должны были оказаться под развалинами партийно-государственной машины. Это и поставило приватизацию в ряд первоочередных задач. По существу, только такой тактикой и отличались гайдаровские реформы от реформ “по Явлинскому” и “по Сабурову”. По содержанию же программы разнились мало: да и писали их зачастую одни и те же люди.
Работали над программой приватизации коллективно. Как? Мне довелось познакомиться с тем, как писали братья Стругацкие. Происходило это примерно так. Оба лежат на диване (большой был диван). Один говорит. А другой печатает на машинке, которая стоит тут же на диване или на полу. В какой-то момент происходит ротация: братья переворачиваются со спины на живот и наоборот, но работа не прерывается. Почти так же и мы писали программу, с поправкой на большее число участников процесса. И дивана не было.
Кто мог в данную минуту сказать нужное слово, тот это слово произносил. Общее ментальное поле было настолько цельным, что многие вещи понимались с полуслова. Тут же сказанное переносилось на бумагу. Создавалась некая “болванка” текста, которая потом отдавалась методистам Игоря Липкина и иностранным консультантам.
Они создавали на этой основе две независимые редакции, отличавшиеся обычно, как небо от земли. Причем наши специалисты точно следовали заданной идеологии документа, но с некоторой подгонкой под привычные стандарты бюрократических процедур, для нового дела не всегда пригодные. А у консультантов, как правило, получалась полная ахинея, плохо соотносящаяся с российской действительностью, потому что консультанты все время сползали на роль критиков и •пытались объяснить, “как все должно быть”. Однако разделы, где нужно было описать технологию какого-нибудь процесса, бывали подчас сделаны очень неплохо. Поэтому мы обычно говорили: “Это нам без надобности, а вот то уже конкретнее, нужно только описать на человеческом языке”. Беда состояла только в том, что человеческим языком для нас был русский, а для них английский. Тем не менее они тут же садились писать (в таком же круглосуточном режиме, как и мы). В итоге эксперты выдавали какой-то файл, этот файл в пожарном порядке переводился на русский язык и вываливался в общую кучу. Из него после уничтожающей критики выбирались несколько ключевых кусочков, которые можно было использовать, все остальное выбрасывалось в корзину.
В конечном счете, мы стали обращаться за помощью к иностранным консультантам исключительно для отработки технических деталей: сделайте справку, как решается эта проблема в таком-то и таком-то законодательстве, посчитайте, опишите. Например, они написали положение о проведении чековых аукционов: “делай раз, делай два, делай три”. Как наставление по стрельбе из пулемета.
Как правило, окончательно документы доводили “до ума” мы с Дмитрием Васильевым. В январе 1992 года мне пришлось до такой степени погрузиться в их разработку, что вполне логичным стало мое согласие занять пост зампреда Госкомимущества. Какие-то дорабатывал он, какие-то я. Даже теперь можно определить по стилистике, кто из нас какие бумаги готовил. В ходе этой работы мы стремились к тому, чтобы придать документам нормативную целостность: добиться увязки различных положений, дополнить слабо проработанные места, детально расписать процедуры. Мы пытались максимально регламентировать все процедуры, ведь общей нормативной базы не было. К тому же необходимо было максимально сузить сферу возможных злоупотреблений. Мы прекрасно понимали, что субъективный фактор полностью исключен быть не может. Поэтому создавали жесткий регламент, чтобы малейшие отклонения от него в ходе проведения приватизацационных процедур были очевидны и их легко было устранить.
Рассказ о работе над программой приватизации будет неполным, если не упомянуть о роли в этой работе Руслана Орехова, заместителя начальника, а затем начальника Государственно-правового управления Президента Российской Федерации. Я считаю, что в разработку приватизационного законодательства Орехов внес не меньший вклад, чем все мы. Причем его труд не сводился только к юридической шлифовке документов. Орехов никогда не обсуждал юридическую сторону проблемы, не разобравшись в ситуации по существу. Работал он много. Как правило, мы поднимались к нему с какими-то законопроектами или проектами постановлений правительства по окончании нормального рабочего дня и засиживались нередко до полуночи.
Серьезных разногласий в команде при работе над программой приватизации практически не возникало. За единственным исключением. Много спорили по вопросу о льготах. Вообще предпосылки для предоставления льгот работникам предприятий были заложены еще в старом законодательстве — и в союзном Положении об акционерных обществах, и в Основах законодательства “Об аренде”, и в законе “О собственности в СССР”. Все эти документы отражали определенную точку зрения: у работников предприятий есть преимущественные перед всеми остальными гражданами права на собственность “своих” предприятий.
Я настаивал на том, что идея эта сама по себе абсолютно безосновательна, ведь в условиях общенародной собственности ее созданием занимался практически каждый гражданин СССР. Поэтому выделять чей-либо вклад на конкретном предприятии достаточно нелепо. Я был противником предоставления работникам каких-либо льгот.
Однако решение о льготах было-таки принято исходя из чисто политических соображений. Дмитрий Васильев, например, считал, что трудовые коллективы могут стать мотором приватизации: рабочим, мол, директорское “самодержавие” не по нутру и они захотят у директоров все отнять в ходе приватизации. “Если мы не дадим льготы трудовым коллективам, — настаивал и Чубайс, — то мы получим оппонентов приватизации в лице работников предприятий”. Решение было принято им вразрез с большинством мнений, высказанных в ходе обсуждений. Может быть, проницательного политика, способного принимать нетривиальные решения и последовательно их реализовывать, мы увидели в Чубайсе именно тогда.
Масштабы льгот обсуждались очень детально. В частности, изучался опыт других стран. В результате наша программа оказалась самой “прорабочей”: зачастую она позволяла работникам приобрести контроль над предприятием. Дальнейшие события показали, что это сыграло свою роль. На многих предприятиях приватизация проходила при сопротивлении руководства, отраслевого министерства, но под давлением трудового коллектива.
Еще больше дискутировали по поводу льгот для директоров. На нас очень сильно давил депутатский корпус: в составе парламента, формировавшегося еще в советскую эпоху, было немало представителей хозяйственной номенклатуры. Это были те самые люди, которых право полного хозяйственного ведения сделало собственниками де-факто, теперь они хотели стать собственниками де-юре.
Я был и остаюсь противником “директорской” приватизации. Еще на стадии разработки программы я предупреждал о возможных негативных последствиях, которые повлечет за собой превращение менеджеров в собственников: и о финансовых нарушениях, и о неплатежах, и о возможном спаде производства, и о нарушениях прав акционеров. И действительно, весь этот “букет” мы получили спустя некоторое время.
Однако, предоставив руководству предприятий льготы наравне с другими работниками, мы поставили; бы их перед выбором: сохранить все свои полномочия или получить ограниченное право собственности при приватизации. Большинство директоров, конечно, выбрали бы первое, что превращало их в противников приватизации. Поэтому менеджерам предприятий были предоставлены более значительные льготы. Конечно, это было политическое решение, но оно потянуло за собой другие сложные проблемы, давшие о себе знать на более позднем этапе реформ.
