Но дело в том, что в России действует не «большая» «Нестле», а ее российское подразделение. И штаб-квартира гиганта отнюдь не склонна выделять своему отнюдь не самому крупному подразделению любые потребные ресурсы. В итоге, после объединения рекламный бюджет холдинга
«Объединенные кондитеры» стал сопоставимым с российским бюджетом главного конкурента – компании «Нестле»[24].
Поэтому противостояние зарубежному гиганту отнюдь не является делом, заранее обреченным на провал. Основанием для попыток создания жизнеспособного объединения служит наличие на рынке нескольких конкурентоспособных, но недостаточно крупных игроков. В кондитерской промышленности признаком вероятного успеха служило высокое качество продукции и ее хорошая репутация у потребителей. Было очевидно, что фундаментально отрасль здорова. Отечественный потребитель хотел покупать сладости «русского (или советского) типа». Характерно, что ряд маркетинговых исследований выявил определенное предубеждение некоторых слоев потребителей даже против «европеизированных» по вкусу шоколадных конфет фабрики «Россия», несмотря на всю «русскость» кампаний по их продвижению (слоган: «Россия – щедрая душа»).
Вместе с тем вхождение в «рыхлые» объединения, составленные из слабых участников, либо из участников, не готовых к полноценному слиянию, обычно никому не приносит пользы.
Аналогии в опыте других российских фирм. Опыт «Объединенных кондитеров» отнюдь не уникален как для кондитерской промышленности, так и для других отраслей. Знаковым явлением отечественного кондитерско-
го рынка явилось образование в 2001 г. группой Baring Vostok Capital Partners холдинга «СладКо», стремительно ворвавшегося в пятерку лидеров рынка (с 6 %-ой долей на рынке кондитерских изделий; напомним, у «Нестле» доля равна примерно 8 %). Холдинг был организован как объединение трех крупных региональных кондитерских фабрик: екатеринбургской «Конфи», ульяновской «Волжанки» и казанской «Зари». Объемы производства холдинга на момент образования составили около 100 тыс. т, оборот – 125 млн дол.
Инвестиционным фондом Baring Vostok Capital Partners, являющимся основным акционером и идейным вдохновителем осуществляемых преобразований, сразу же после объединения фабрик в холдинг была разработана программа соединения передовых западных методик управления с лучшими практическими наработками и достижениями российских технологий производства сладостей в целях повышения эффективности функционирования холдинга и повышения его капитализации. Началом преобразований в холдинге «СладКо» послужили: централизация системы сбыта, сокращение числа наименований производимой продукции и активное продвижение марки «СладКо» (зонтичный бренд для ряда продуктов фирмы).
В течение 2002 г. холдинг произвел радикальное сокращение марок (с 800 до 400). В дальнейшем планируется довести число имеющихся товарных марок до 250, что создаст условия для активного продвижения оставшихся. На 2005 г. рекламный бюджет холдинга запланирован в размере 12 млн дол.
Может показаться, что мы вновь рассказываем историю создания холдинга «Объединенные кондитеры». Все очень похоже, меняются лишь конкретные цифры, даты и названия. Другими словами, параллелизм в изменениях осуществляемых «Объединенными кондитерами» и «СладКо», исключительно велик.
Вместе с тем подход «СладКо» имеет и отличительные черты. «Завоевывать мир» в этом холдинге начали с регионов. В корпорации разработана стратегия малозатратного продвижения продукции через укрепление брендов в регионах. «Мы пока финансово не готовы к крупномасштабным рекламным мероприятиям. Но на локальных рынках нас хорошо знают, и поэтому даже простая промоушн-акция – давать людям пробовать продукцию – приносит значительный эффект», – комментирует результаты проводимой политики холдинга по продвижению продукции «СладКо» его генеральный директор Гарри Вилсон[25].
Постепенно за холдингом «СладКо» закрепляется позиция регионального лидера. Доля холдинга на Урале составляет 34,6 %, в Поволжье -28,8 %, на Дальнем Востоке – 10,3 %, в Сибири – 9,9 %, в то время как в Москве присутствие холдинга фактически лишь обозначено незначительной долей в 1,1 %.
Правильность выбранной холдингом «СладКо» стратегии доказывают определенные результаты. В 2004 г. доля холдинга возросла до 9 %, обороты превысили 170 млн дол., холдинг надежно закрепился в пятерке лидеров отечественного кондитерского производства. В конце 2004 г. «СладКо» удалось найти стратегического инвестора в лице норвежской корпорации Orkla, которая планирует продолжить проведение намеченной холдингом стратегии.
Вторжения крупных иностранных игроков с большими опасениями ожидали и фирмы розничной торговли продовольственными продуктами. Действительно, в последние годы к уже «прижившимся» на российском рынке розничным сетям добавились такие мощные компании, как «Ашан» и «Метро». Вместе с тем на рынке уже действовало несколько достаточно конкурентоспособных российских розничных сетей («Пятерочка», «Седьмой континент», «Лента», «Перекресток», «Копейка» и др.), по своим размерам и финансовым ресурсам, однако, заведомо уступавших «иностранцам».
В 2004 г. в качестве реакции на волну иностранной «агрессии» возник тройственный союз петербургской «Ленты» и московских «Перекрестка» и «Копейки». Объединение закупочной деятельности этих розничных сетей позволило заметно снизить издержки, в частности, за счет того, что удалось добиться прямых поставок продукции от поставщиков (минуя оптовое звено). Созданный гигант оказался столь важным потребителем, что большинство поставщиков согласилось на это условие, хотя его выполнение и осложнило их отношения с оптовиками. К несогласившимся применялись санкции (прекращение рекламных акций в «союзных» сетях, сокращение ассортимента, полный отказ от покупки продукции). В итоге снижение издержек составило 5-15 % от розничной цены. Аналогичный союз в 2005 г. заключили московский «Седьмой континент» и калининградская «Виктория».
Подчеркнем, что формируемые объединения российских торговых сетей отнюдь не выглядят карликами на фоне российских подразделений иностранных фирм. Ожидаемый совокупный оборот «Ленты», «Перекрестка» и «Копейки» в 2005 г. составит 2,2–2,3 млрд дол., тогда как крупнейший из «иностранцев» – «Метро» – в том же году будет иметь оборот порядка 1,7–1,8 млрд дол.
Специфика же ситуации с розничными сетями в сравнении с подробно описанной «кондитеркой» состоит в том, что здесь идет речь не о полном слиянии участников, а о формировании своего рода закупочных кооперативов[26]. Другими словами, формы и степень объединения бывают разными в разных отраслях.
Типовое решение проблемы. Конкурентное преимущество крупнейших компаний, располагающих солидной финансовой мощью, базируется на отлаженном массовом производстве стандартных товаров по доступной для большинства потребителей цене. Гарантированный сбыт обеспечивается разветвленной национальной или зарубежной сбытовой сетью и проведением массированной рекламы выпускаемых товаров.
Стремление российских производителей достойно конкурировать с западными гигантами, выступать на равных, в одинаковых «весовых категориях» порождает идею консолидации усилий нескольких национальных или региональных лидеров в холдинг. Процесс объединения – это обретение финансовой мощи, выход на своеобразную стартовую площадку, отталкиваясь от которой, становится возможным использовать стандартный способ достижения успеха, отработанный на практике крупнейшими международными компаниями. Можно сказать, что по своему поведению все гиганты очень похожи друг на друга, вне зависимости от своей национальной принадлежности. Если буквальное копирование западного опыта в сфере маркетинга, менеджмента, управления финансами и т. п. перспективно для российских фирм, то в наибольшей мере это справедливо для крупных корпораций.
2.4. Российский ответ: средний бизнес выбирает специализацию
Что делать «негигантам»
Выход на отечественный рынок ведущих международных компаний вкупе с постепенным освоением правил работы в условиях рыночной экономики крупными приватизированными игроками бывшей советской индустрии поставил перед прочими предприятиями сложную проблему. Во-первых, все большую долю рынка занимала активно продвигаемая филиалами ТНК продукция «западного типа». Во-вторых, ниша «советского ассортимента» оказалась оккупирована новыми холдингами.
Сжимаемые с двух сторон предприятия (в особенности это относится к региональным производителям) попали в слабую конкурентную позицию. Многие так и пребывают в ней, причем от полного вытеснения их пока спасает лишь относительная обособленность региональных рынков. Впрочем, до сих пор есть и сильные региональные игроки, например ЗАО «Народное предприятие Кон-фил» (Волгоград), ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» (Санкт-Петербург), ОАО «Кондитерская фабрика АККонд» (Чебоксары).
