– 2–3 «дойные коровы»;
– 1–2 «звезды»;
– несколько товаров-«проблема» – инвестиции в будущее компании;
– небольшое количество «собак» (их наличие должно быть оправданным; от балласта надо избавляться).
Плохо, если у вас одна «дойная корова», много «дохлых собак», есть товар-«проблема», но нет ни одной «звезды». Ваши завтрашние доходы под большим вопросом. Вы должны постоянно думать о будущем; значит, у вас всегда должны быть товары, интенсивно наращивающие свою долю на рынке, пусть и не принося при этом особенной прибыли. Потому что единственная «дойная корова» завтра пополнит стройные ряды ваших «дохлых собак» и выручка компании начнет резко падать. А товары-«проблема» могут также отправиться в стаю «дохлых собак», минуя все другие квадранты матрицы.
Проделанный анализ должен помочь:
– определить возможную стратегию по каждому товару;
– оценить потребности в финансировании и потенциал роста и рентабельности;
– оценить сбалансированность вашего товарного портфеля.
Таблица рекомендаций также поможет вам сориентироваться в стратегиях:
Матрица: товар – клиенты
Есть и другой подход к товарному портфелю, не исключающий предыдущего.
Существует несколько вариантов продажи товаров вашей компании клиентам:
– старый товар продается старым клиентам;
– старый товар продается новым клиентам;
– новый товар продается старым клиентам;
– новый товар продается новым клиентам.
Таким образом, рассматривая возможности роста продаж, мы исходим из того, что на сегодняшний день у компании есть, условно говоря, сто клиентов, которым компания продает пять видов товаров. И все это мы отнесем к левому нижнему углу нашей матрицы: старый товар – старым клиентам.
Теперь согласно предложенной схеме давайте думать, как двигаться. Старые клиенты постоянно покупают наши товары. Следовательно, являются некой лояльной группой, знакомой с компанией и привыкшей платить в нашу компанию деньги. Наша задача – предложить им новую группу товаров или дополнительные товары – аксессуары или расходные материалы к товарам, которые они уже покупают. Это самый простой путь к росту продаж. Клиенты нас знают и доверяют нам. Возможно, они уже готовы покупать у нас то, что покупают в других местах, и не делают это просто потому, что не знают, что мы тоже этим торгуем. А может быть, мы этим до сих пор почему-то не торгуем. Но ведь можем торговать! Стало быть, надо либо начать производить эти товары, либо срочно найти поставщика таких товаров, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов.
Следующий этап – правый нижний квадрант матрицы: старый товар – новым клиентам. Давайте посмотрим внимательно на рынок и решим: а кому еще можно предложить наш старый проверенный товар? Кто может нуждаться в таком товаре? Возможно, мы раньше не думали об этой категории клиентов – давайте поломаем голову и поищем нестандартные ходы. Давайте попробуем дотянуться до каких-то дальних углов или, наоборот, посмотрим прямо под носом. Соберите всех своих продажников и проведите мозговой штурм: кто может нуждаться в нашем товаре, кому еще можно попробовать его предложить и продвинуть? Расширяйте географические границы: можно ли охватить вашим товаром соседние регионы? Расширяйте категории клиентов: может быть, имеет смысл работать не только с оптовиками, но и поискать пути продажи товара и конечному потребителю со склада компании? Ищите. Постоянно ищите, куда можно расшириться.
После того как вы найдете эти новые сегменты и начнете их завоевание, смело двигайтесь в правый верхний угол матрицы: эти новые клиенты, которые начали покупать у вас старый продукт, вслед за вашими старыми клиентами наверняка с интересом откликнутся на предложение и нового продукта и обеспечат какой-то объем продаж и по этим позициям.
Это очень приблизительная схема. Но она дает направление движения и позволяет от чего-то оттолкнуться. Ну а дальше, думаю, вы сами решите, как вам действовать. Главное – не забывайте, что рамки и правила придуманы для того, чтобы их нарушать.
Глава 8
Мотивация персонала продаж
Продажи совершают люди. Какой бы гениальный товар вы ни предложили рынку, конечным мостиком между вами и клиентом всегда будет продавец. От того, насколько продавец действительно настроен продавать и добиваться успеха, напрямую зависят конечный объем продаж и ваше благосостояние. Помимо знания продукта и владения техникой продаж у продавца должно быть еще и желание продавать. Это бесит, но от этого никуда не деться: он должен хотеть, и ваша задача – добиться того, чтобы он хотел изо всех сил. А бесит это потому, что мы все разумные люди, и если, например, в компании введена система прямых комиссионных и менеджер получает хороший процент с каждой сделки, то, казалось бы, продавай как можно больше, и все будут довольны – и компания, и менеджер. Все будут получать высокие доходы, а разве не за этим мы все тут собрались? Но на практике все совсем не так просто. И мы об этом сейчас поговорим.
Проводя аудит вашей системы продаж, вы должны посмотреть, как у вас обстоит дело с мотивацией персонала продаж. Я изложу некоторые свои соображения о том, как это должно происходить, чтобы, возможно, подкинуть вам какие-то идеи на этот счет.
Начнем, как обычно, с определений.
Мотивация, как говорят справочники, – это способ повышения производительности или результативности труда работника или коллектива работников. Задача мотивации – стимулировать работников к достижению целей, поставленных компанией. При этом необходимо создать такую систему мотивации, чтобы учесть и интересы компании, и интересы работника.
Люди добровольно всегда делают только то, что они сами хотят делать. Заставить их хотеть делать то, что нужно вам, – в этом и есть искусство мотивации.
Какие проблемы могут возникать в компаниях с низкой мотивацией персонала?
– Низкие результаты труда (маленькие продажи, невыполнение планов продаж).
– Низкий уровень дисциплины.
– Высокая конфликтность.
– Высокая текучка.
– Халатное отношение к своим обязанностям помимо продаж (сдача отчетов, ведение базы, ответы на звонки и т. д.).
– Низкая управляемость.
– Низкий профессиональный уровень сотрудников (никто не учит информацию о продукте, не знает презентацию, не владеет основными техниками продаж и т. д.).
– Низкая лояльность персонала, негативные разговоры в коллективе.
– Низкий моральный дух в коллективе (отсюда опять-таки отсутствие продаж, так как все взаимосвязано) и т. д.
