В первую очередь команда взялась за содействие скорейшему коммерческому использованию Международной космической станции. NASA инвестировало десятки миллиардов долларов в создание станции, но заложило в бюджет лишь несколько сотен миллионов долларов на ее использование. Дэн хотел изменить эту парадигму. Он выступил инициатором заключения соглашения с Национальным институтом здравоохранения, направленного на развитие революционных биологических наук, а также на стимулирование инвестиций частного сектора, и использовал свои возможности для привлечения новых потенциальных пользователей. Газета New York Times рассказала о намерении NASA разрешить проведение экспериментов на космической станции за счет частных средств, и Фиск Джонсон, праправнук основателя компании S. C. Johnson Wax, прочитал эту статью. Он связался с NASA, выразив свой интерес к этой концепции, и Дэн поручил моей команде проследить за развитием событий.
Фиск был заинтересован в разработке и финансировании значимого коммерческого научного эксперимента на космической станции. Он с детства увлекался космической программой, был искателем приключений, пилотом, предпринимателем и защитником окружающей среды, который хотел изменить мир к лучшему. Наши усилия привели к заключению соглашения о сотрудничестве по исследованию метаболитов в тканях печени и почек в космосе. Фиск заплатил НАСА несколько миллионов долларов за полет эксперимента на МКС в 2001 году.
Работа над проектом была невероятно ценной возможностью, и NASA повезло иметь в качестве партнера столь компетентного, целеустремленного и состоятельного человека. Команда NASA была первоклассной, но даже в этом случае все заняло больше времени, чем ожидалось. Этот опыт помог нам узнать об использовании коммерческой практики и познакомил меня с уникальными партнерскими полномочиями, которые спустя десять лет стали решающими для снижения стоимости космических перевозок.
К сожалению, этот проект также продемонстрировал сложности проведения коммерческих экспериментов в лаборатории, где нет исследователей. На орбите астронавт, которому было поручено проведение эксперимента, допустил критическую ошибку при введении метаболитов в клетки печени, что свело на нет все возможные результаты. НАСА предложило бесплатный повторный полет, и через два года астронавты на STS-107 провели эксперимент. Результаты были потеряны вместе с кораблем “Колумбия” и его экипажем при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года.
Вторая катастрофа “Шаттла” оказалась столь же разрушительной для будущего пилотируемых космических полетов, как и первая. После “Челленджера” “Шаттл” избежал отмены благодаря почти трем годам болезненной, мучительно дорогой реорганизации, призванной вернуть веру в правильность базовой концепции. А вот “Колумбия” разрушила этот фасад. Теперь уже нельзя было отрицать, что “Шаттл” никогда не оправдает возложенных на него надежд - сделать космический транспорт дешевым и надежным.
В ответ на первую аварию “Шаттла” правительство заплатило двум оставшимся пусковым компаниям - Lockheed Martin и Boeing - за развитие и эксплуатацию ракет, разработанных ими для военных в 1960-х годах. Это была попытка создать конкурентную систему, но компаниям стало выгоднее сосредоточиться на гарантированном государственном рынке, где они могли поддерживать высокие цены. Со временем это только отбило у них охоту конкурировать на коммерческом рынке. Запуск на новых модернизированных ракетах-носителях, известных как EELV, был не таким дорогим, как запуск на “Шаттле”, но значительно превышал мировые цены и привел к тому, что коммерческий спутниковый бизнес перешел к французским, китайским и российским ракетам.
Не выдержав конкуренции на рынке коммерческих запусков, государство полностью оплачивает расходы на системы Shuttle и EELV, что обходится налогоплательщикам в миллиарды долларов в виде прямых выплат. Устойчиво высокие затраты на запуск также являлись сдерживающим фактором для разработки более инновационных и дешевых спутников. Опробование на спутнике новых, более дешевых технологий увеличивало риск, с которым трудно было смириться, если стоимость одного только запуска составляла несколько сотен миллионов долларов. Затраты на обе системы снижали толерантность к риску, ограничивали стимулы к инновациям и подавляли потенциальную конкуренцию, усиливая порочный круг.
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})
Через несколько лет, когда одних только государственных запусков стало недостаточно для поддержания бизнеса даже двух компаний, угроза прекращения эксплуатации одной или обеих ракетных систем привела к тому, что правительство поддержало объединение их в одну компанию, создав санкционированную монополию. Совместное предприятие получило название United Launch Alliance (ULA) и обеспечило себе ежегодную субсидию в миллиард долларов на организационные накладные расходы, помимо постоянно растущих цен на запуски.
ULA описывает свое создание как ответ на стремление правительства к консолидации, однако подобные характеристики обычно более коварны. Члены Конгресса, представляющие интересы работников аэрокосмической промышленности, часто получают от отрасли информацию о том, что ей необходимо для сохранения или увеличения рабочих мест в их округах, и когда правительство выполняет их требования, отрасль заявляет, что действует по просьбе правительства. После того как в ключевых округах конгресса заключаются крупные контракты на создание рабочих мест и инфраструктуры, изменить курс становится практически невозможно. Дэн и другие называют эту систему гигантским саморазлизывающимся рожком мороженого.
Увеличение финансового бремени для налогоплательщиков - лишь один из негативных результатов такого самоподдерживающегося цикла. Система исключает проверенный метод повышения эффективности и внедрения инноваций - конкуренцию. Без конкуренции не только растут затраты, но и меняются стимулы. Члены Конгресса и представители промышленности, которые довели до совершенства систему поглощения всего мороженого для себя, по понятным причинам получают удовольствие от сладкого, но в долгосрочной перспективе это подрывает здоровье отрасли и всей страны. Я люблю мороженое, как и все остальные, и если бы не было сдерживающего фактора в виде того, что от него толстеют, я бы тоже чаще баловался.
За сорок лет существования космической программы наиболее существенным препятствием для реализации всего потенциала космоса по-прежнему остается стоимость выхода на орбиту - преодоление гравитации. Дэн назвал этот барьер “гордиевым узлом”, который является ключом к разгадке устойчивого развития космонавтики. Даже в условиях ограниченного бюджета и роста стоимости полетов на шаттлах и МКС Дэн выделил ресурсы, чтобы начать развязывать этот узел.
Типичный механизм закупок NASA, подобно военному, состоит в определении деталей того, что необходимо приобрести (набор формальных требований), и проведении тендеров на заключение контрактов с фиксированной ценой или “затраты плюс”. Федеральные правила закупок (FAR) обременяют контракты подробными ограничениями и требованиями, но при этом дают правительству возможность контролировать работу подрядчика и любую интеллектуальную собственность, которая будет создана в результате.
Почти все крупные контракты NASA выполняются по схеме “затраты плюс”, поскольку компании не могут взять на себя риск неизвестного увеличения стоимости, связанного с уникальными программами. В NASA такие контракты называются традиционными, но в мире потребителей в этой модели нет ничего традиционного. Контракты предусматривают согласованную стоимость, плюс гарантированный гонорар и дополнительные расходы, которые могут потребоваться для покрытия новых требований или неожиданных проблем, возникающих в ходе разработки проекта. Поскольку ассигнования NASA выделяются ежегодно, перерасход средств покрывается за счет срыва сроков, поэтому подрядчикам чаще всего платят еще больше денег за более длительный срок.
Контракты FAR с фиксированной ценой обычно ограничиваются небольшими или строго определенными закупками, которые могут быть точно определены с меньшим количеством неизвестных переменных. Компании, работающие по контрактам с фиксированной ценой, все равно умудряются получать больше, чем предусмотрено контрактом; если что-то идет не так, как планировалось, или заказчик хочет изменений, единственное, что может сделать правительство, - это уйти или пересмотреть условия контракта на более высокую цену и более длительный срок.
