Мы собрались в офисе генерального директора, чтобы разработать план «взращивания» сотрудников, который был бы так же эффективен, как их метод выращивания саженцев. План подразумевал не только улучшение условий, но и создание пространства сотрудничества и коллективного мышления. Мы начали делать оценку коллективного интеллекта трехсот пятидесяти лидеров компании.
Обнаружилось, что у 40 % людей кинестетический входной сигнал запускает направленное внимание, у других 40 % этот же тип внимания запускается зрительной информацией, а у оставшихся 20 % – слуховой. Это означало, что четверо из десяти сотрудников должны иметь возможность передвигаться. Другие четверо должны иметь возможность писать и видеть иллюстративный материал. Это означало, что для качественного повышения уровня мышления коллектива необходимо кардинально изменить формат проведения совещаний и собраний. Несколько решений пришли нам в голову моментально:
• Удалить из конференц-залов все ненужное: шкафы для документов, сломанные стулья и т. п. Так освобождается пространство для перемещения людей и расстановки досок.
• Установить магнитно-маркерные доски.
• Использовать проекторы для того, чтобы все могли одновременно следить за электронными таблицами и презентациями. Так как у многих зрительный сигнал на входе запускал открытое внимание, мы решили, что нужно использовать крупный шрифт, а также выделять только один или два ключевых момента в каждой диаграмме или графике.
• Людям нужно дать возможность вставать, рисовать на доске или передвигаться в задней части конференц-зала.
• Между зданиями следует соорудить тротуары, по которым сотрудники будут передвигаться, встречаясь друг с другом и больше общаясь.
Эти небольшие изменения создали пространство для роста эффективности мышления. Чем больше люди узнают о том, как правильно использовать свой ум, тем меньше они стесняются просить специальных условий для наиболее эффективного мышления. Стало культурной нормой спрашивать, если ты чего-то не понял, а не стесняться выглядеть глупо.
Затем мы создали карту структур мышления для каждой отдельной группы сотрудников внутри компании. В некоторых командах – например, в группе финансистов – у 60 % человек направленное внимание запускается зрительной информацией, в других командах – например, в проектной группе – у 64 % человек направленное внимание запускается кинестетическим сигналом.
Финансовая группа
Проектная группа
Для большинства команд самой сложной проблемой оказалась необходимость взаимодействовать с другими отделами. Финансисты, например, между собой используют электронные таблицы, которые оказались неэффективными при работе с сотрудниками из других отделов: эти таблицы визуально слишком сложны. Важные данные были упущены, потому что людям из других отделов с другими структурами мышления не удалось уяснить поданную в сжатом виде информацию.
Как только все поняли, что дело тут в интеллектуальном разнообразии, а не в чьей-то безответственности, началась работа с каждым отделом, в ходе которой мы узнавали, в какой форме кому удобнее воспринимать информацию. Где-то предпочли электронные таблицы и выделения ключевых показателей. В других отделах просили графики, по которым можно отследить финансовые показатели во времени, с цветной маркировкой для быстрой сравнительной оценки данных. Интересно, что не пришлось ничего менять принципиально – ни в вопросах управления, ни в вопросах программного обеспечения. Нужно было просто осознать, что одна и та же форма работы может подходить одним людям и совсем не подходить другим. Каждый начал переходить на прием информации в удобной форме, и в результате напряжение между отделами значительно уменьшилось. Все сотрудники компании принялись эффективно выполнять общий стратегический план.
Это прекрасный пример того, как понимание интеллектуального разнообразия может снимать внутреннюю напряженность, создавая более удобную рабочую среду и, что самое главное, непосредственно влияя на конечные финансовые показатели.
Сводный обзор главы
ПЕРЕРАСТИ ПРОБЛЕМУ
Учитель, целитель и автор прекрасных книг Рейчел Наоми Ремен поделилась потрясающей историей о невероятном потенциале наших внутренних ресурсов. Одному из ее молодых пациентов-мужчин был объявлен диагноз – юношеский диабет. Он разозлился на весь мир и начал заниматься саморазрушением. Однако после полугода безрезультатного лечения у Рейчел молодому человеку приснился сон.
Он сидел, благостный и исполненный спокойствия, напротив маленькой каменной статуи Будды. Вдруг непонятно откуда вылетел кинжал и вонзился прямо Будде в сердце. Молодой человек во сне почувствовал, что его предали, ярость и отчаяние захлестнули его, он сидел и плакал, но затем увидел, что статуя начала медленно расти. Лик Будды был так же спокоен, но сама статуя вскоре заняла собой всю комнату. Кинжал оставался в груди, но по сравнению с Буддой он был ничтожно мал.
Так наши внутренние таланты могут быть сильнее, чем любая трудность или проблема. Они даже могут освободить нас от того, что нам пришлось претерпеть.
Рэйчел закончила свой рассказ следующими словами: «Порой чей-то сон становится даром для всех».
Стратегия 2
Мыслительные таланты
«Я» как часть «Мы»
Раскрываем свои мыслительные таланты
Наши ум и сознание отчасти определяются пересечением с умами и сознаниями других.
Дэниел Сигел
Однажды очень холодным декабрьским днем в моем кабинете раздался звонок. Скрипучий мужской голос спросил, не я ли та женщина, которая написала How Your Child IS Smart («КАК умен ваш ребенок») и The Open Mind («Открытый разум»). Он представился как Нед Херрманн, и уже спустя несколько минут мы погрузились в интереснейшую беседу. Он признался, что был поражен концепцией структур мышления. Большую часть своей жизни он провел, исследуя расширение человеческого потенциала – сначала в качестве директора по подготовке кадров в General Electric, а затем в качестве главы собственной организации Herrmann International.
Его книгу The Creative Brain («Творческий мозг») я получила по почте несколько дней спустя и не без смущения обнаружила, что ее автору за семьдесят и он ведущий мировой эксперт в области человеческого развития, а также изучения мозговых функций контроля и обучения. В ходе последующих бесед стало ясно, что мы путешествовали по разным берегам одной и той же реки. Мы оба были очарованы поисками новых путей раскрытия человеческого потенциала. Я была поражена тем, что даже на закате своей профессиональной жизни Нед Херрманн жаден до учения и открыт для всего нового, в том числе для моих работ.
Модель Херрманна основана на данных более чем ста тридцати тысяч исследований мозга, известных как «Тест Херрманна на определение мозговой доминанты» (HBDI). Она предполагает существование четырех различных «когнитивных стилей», т. е. предпочтительных способов познания и подхода к проблеме: аналитического, методического, связанного с человеческими отношениями и новаторского. Первые два Херрманн определяет как процессы с левосторонней доминантой, а вторые два – с правосторонней. Таким же образом, как у нас развиваются ведущие рука, глаз, ухо и нога, возникают, по мнению Херрманна, и доминанты мозга, которые выражают то, как мы думаем, понимаем и передаем наши знания.
Согласно Херрманну, мы рождаемся со способностью использовать все четыре этих когнитивных стиля, но по мере взросления выбираем один из них в качестве ведущего. Я называю эти стили «разными способами быть умным». Жизнь формирует нас так же, как ветер – ствол и крону дерева, и мы научаемся развивать только определенные когнитивные стили и избегать столкновения с неизвестными проблемами. Когнитивные стили тесно взаимосвязаны со структурами мышления, но все-таки отличаются от них, поскольку последние в первую очередь отражают разные типы обработки мозгом информации. Также когнитивные стили никак не соотносятся с теми навыками, которые мы развиваем в процессе обучения и профессиональной подготовки.
Мои беседы с Недом Херрманном подтолкнули меня к изучению работы, проведенной Институтом Гэллапа и посвященной поискам причин высокой продуктивности отдельных компаний по сравнению с другими. Вопрос, который интересовал исследователей больше всего, был сформулирован следующим образом: есть ли у людей возможность каждый день на работе использовать свои сильные стороны? Они обнаружили, что количество людей, ответивших «Да», напрямую отражало успехи организации. Сотрудники Института Гэллапа заинтересовались двумя вытекающими из этого вопросами: почему все обстоит именно так и каковы эти самые сильные стороны? В результате тридцати лет исследований им удалось выявить более тридцати «характерных сильных сторон» в некой отобранной произвольно группе населения. Согласно полученным данным, большинство взрослых людей обладают пятью из них.
