Когда он разговаривал с сыном, то был мрачнее тучи. Ник забросал Рэнди советами о том, что он должен, а чего не должен делать и какие ужасные вещи могут произойти, если он не будет слушать отца.
Убрав телефон в карман, он зашагал вокруг стола, а потом спросил меня с разочарованием: «Почему на работе все любят прислушиваться ко мне, а члены семьи не обращают на мои слова никакого внимания? Почему в компании я идейный лидер и вдохновитель, а в семье меня считают деспотом? И почему, когда я просто пытаюсь помочь сыну избежать тех трудностей, через которые я прошел, он просит оставить его в покое и дать ему свободно дышать?»
Положив руку Нику на плечо, я объяснила, что те же самые способности, которые сделали его столь успешным руководителем, мешали ему быть хорошим мужем и отцом. Он был ошарашен. Я описала теневые атрибуты его талантов, показала, что попытки «устранить неполадки» сына выглядели как неуважение к молодому человеку и нежелание дать ему шанс самому пережить необходимый опыт; что жена воспринимала его «оптимизм» как стремление закрыть глаза на семейные проблемы; что из-за постоянной «готовности к действию» члены семьи не могли ни на минуту расслабиться; и наконец, что Рэнди не чувствовал себя любимым, потому что всегда истолковывал «наставничество» со стороны отца как недовольство и пренебрежение им.
Ник отступил назад. Левая рука потянулась к глазу. «Откуда вы все это знаете? Вы что, без моего ведома побеседовали с моей женой? Вы ведь сами говорили об акценте на сильных сторонах, а не на критике недостатков!»
Я рассмеялась и заверила его, что теневые атрибуты – вовсе не недостатки. Они – оборотная сторона его талантов. Если ему удастся осознать их и начать правильно использовать (как на работе), то он сумеет поддерживать своих любимых и помогать им.
«Это очень интересно, Дона, правда. Я думаю, что мне трудно быть дома таким же, как на работе, потому что я чемпион по тревожности, особенно в том, что касается будущего. Больше всего я волнуюсь, когда думаю о том, что может произойти с теми, кого я люблю и кого должен защищать».
Я предложила ему вместе проанализировать карту его мыслительных талантов: так можно было установить, что конкретно вызывает у него стресс. Он на некоторое время завис над столом, и вскоре мы выяснили, что у него совсем нет талантов в новаторской области. Он успешно освоил множество учебных программ в области стратегического анализа и планирования, однако это были навыки, но не способности. А навыки не помогают снять беспокойство. Именно эта пустая область, эта «мертвая зона» Ника, превращала его в водителя автомобиля, мчащегося посреди ночи без дальних огней. Конечно же он не мог не тревожиться о том, что ждет его за каждым поворотом.
Я попросила его нарисовать круговую диаграмму, изображающую то, как он провел рабочий день. Он разделил круг на секторы, каждый из которых обозначал определенный тип задач. Затем он обвел зеленым те задачи, для решения которых использовал свои мыслительные таланты, а красным – те задачи, для решения которых требовались только навыки. Мы обнаружили, что 40 % своего времени он проводил в «красной зоне». Я попросила его начертить вторую диаграмму, описывающую «желаемое будущее». Он отдал 90 % своего времени тем задачам, которые по максимуму задействовали его мыслительные таланты. Для того чтобы это желаемое будущее стало настоящим, мы проанализировали карты членов его «команды» и подумали над тем, как сформировать мыслительное сотрудничество с теми из них, чьи таланты располагались по большей части в новаторской области. Это позволило бы Нику не только получить поддержку в тех вопросах, с которыми он, как правило, справлялся с трудом, но и давало простор для положительного проявления его наставнического таланта. По моему опыту могу сказать, что далеко не каждый руководитель отважился бы на такой шаг. В итоге Нику удалось создать настоящую «соединительную ткань» для всего руководства: теперь они работали как одна из тех бейсбольных команд, где все стараются поддерживать друг друга ради общей победы.
Для того чтобы вас тоже озарило, как и Ника, попробуйте ответить на следующие вопросы:
• Какие мыслительные таланты вы обычно используете?
• Какие из мыслительных талантов пока прячутся как теневые атрибуты и ждут дальнейшего развития?
• Где ваши «мертвые зоны»?
• Какая из областей вызывает наибольшую тревогу и стресс?
Прорывная практика: согласованность внутренняя и внешняя
Две практики, о которых мы сейчас расскажем, могут поспособствовать развитию вашей способности использовать стратегии мыслительных талантов. Первая направлена на создание внутренней согласованности ваших талантов. Вторая позволит определить внешние мыслительные ресурсы, которые могли бы оживить ваши «мертвые зоны». Эти практики можно использовать для решения и личных, и профессиональных проблем.
Содержание некой вещи может быть больше, чем сумма ее частей. Это справедливо по отношению к мыслительным талантам. Когда они объединены, сбалансированы и работают как единое целое, возникает ощущение внутренней согласованности, как в музыкальном аккорде. Аккорд – это гармоничный набор из трех или более нот, которые звучат как единый звук. Именно благодаря этой гармонии нот создается магнетизм.
Если отдельные ноты плохо сочетаются, то создается ощущение шума, а не музыки. Когда таланты сталкиваются, вы чувствуете внутреннюю борьбу: «У меня есть отличная идея, но я не вижу причин ставить крест на всей нашей многолетней работе» (новаторство против анализа прошлого опыта). «Я хочу так поступить, но беспокоюсь о том, что могут подумать другие» (готовность к действию против умения чувствовать других). «Я стараюсь быть организованным, но все остальные считают более важными другие качества» (страсть к порядку против адаптации).
Приведенные примеры могут показаться статичными, но это лишь потому, что противопоставляются только два таланта. Представьте себе, какую какофонию могут устроить пять или шесть разнонаправленных талантов. Для того чтобы выполнить задачу, принять решение или сформулировать идеи, вам придется потратить все ваши силы на приведение всех ваших разнообразных талантов к общему знаменателю. Создание такого рода внутренней согласованности – это своего рода практика, которая требует осознания потребностей каждого таланта. Мы называем это «консультацией с внутренним советом директоров».
Прорывная практика, часть 1. Создание внутреннего совета директоров
Эта практика нужна, когда вы испытываете внутреннее напряжение или вам необходимо принять важное решение. С ее помощью вы сумеете убедиться, действительно ли используете весь ваш потенциал, а не находитесь во власти только одного из ваших талантов. Выполните следующие действия:
• Напишите название каждого из ваших талантов на карточках.
• Разложите их перед собой.
• Просмотрите их по очереди, каждый раз задаваясь вопросом: «Как этот мыслительный талант может помочь мне в решении данной задачи?» Запишите свой ответ.
• Принимая во внимание все ответы, подумайте, какие новые шаги вы могли бы предпринять.
Прорывная практика, часть 2. Формирование мыслительного сотрудничества
• Начертите круговую диаграмму, изобразив на ней, как вы проводите время на работе или дома. Можете сделать отдельную диаграмму для каждого случая.
• Отметьте одним цветом те задачи, в решении которых вы можете использовать свои мыслительные таланты, и другим цветом – те, решение которых их не требует.
• Выберите задачу, которая беспокоит вас больше всего. Обратите внимание на ту область, в которой она находится, и на те мыслительные таланты, которые были бы наиболее эффективны для ее решения.
• Вспомните всех людей, с которыми вы взаимодействуете, и выберите того, кто обладает этим качеством. Подумайте также, кому могли бы понадобиться ваши таланты.
• Сформируйте мыслительное сотрудничество, в рамках которого вы и ваш партнер сможете помочь друг другу решить ваши задачи. В течение ограниченного периода времени помогите друг другу решить как можно больше проблем. Затем оцените эффективность этой стратегии.
У Энджи есть история о том, как вышеописанные практики помогли главе некоммерческого фонда раскрыть свои способности и совершить скачок в карьере.
Анна не могла решить, оставаться ли ей в некоммерческом фонде, который она сама основала, или начать что-то новое. Успех организации был ей небезразличен, однако она устала от бумажной волокиты, которой со временем становилось все больше. Решив покинуть фонд, Анна осталась бы без всяких доходов, ведь все пришлось бы начинать сначала. Она ощущала, как внутри ее борются разные силы. Она находилась на важном жизненном перекрестке и пыталась все продумать. Мы сидели в кафе в Бразилии, отмечая завершение проекта стаканчиком мохито. Только что закончился подготовленный нами крупный семинар для детей и педагогов, и в голове Анны вертелся вопрос: «И что теперь?» Я вытащила свой ноутбук и открыла карту мыслительных талантов Анны, которую она составила в прошлом месяце. Я попросила ее поразмышлять над каждым из талантов, воспринимая их как мудрых членов внутреннего совета директоров, и рассмотреть все их предложения и советы.
