Как этого добиться? Только с помощью постоянной пропаганды, тренингов, повышения квалификации (это нехорошее, старое слово – «пропаганда»… Ну давайте заменим его на «сконцентрированный на проблемах качества внутренний PR»…).
3. Изменение отношения к контролю
«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Достигайте высокого результата путем встраивания качества в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения «встроенного» качества, работайте с надежными поставщиками.»
Собственно говоря, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» – одно без другого как-то не хочется употреблять. И это касается не только производственного процесса, но и бизнес-процессов.
Многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель говорит примерно так: «Нужно повысить качество управленческих документов. Поэтому они теперь будут отправляться на обязательное согласование, и без виз согласования мною приниматься не будут».
Что такое согласование? Правильно, контрольная операция (по крайней мере, и контрольная операция тоже). Повышается ли качество документов? Обычно нет, а вот время их создания увеличивается резко – в основном за счет пересогласования изменений в документе.
Ну а как правильно? Нужно встроить качество в процесс. Ну, например, все участники создают документ в рамках групповой работы и ставят коллективную визу разработчика документа прямо на том же заседании группы. Можем вас уверить: время создания документа по сравнению с обычным процессом сократится в разы.
4. Изменение стратегии
«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок на основе низких цен. Такая «экономия» обернется лишними затратами в вашем производстве при проверках и доработках комплектующих и сырья. Еще хуже, если дефекты дешевых вещей проявятся у потребителя. Будьте уверены: пострадав, он заставит страдать и вас. Вместо этого сокращайте совокупные затраты.»
«Ну вот, – скажет читатель, – а как же типовая стратегия ценовой конкуренции (например, при выходе на новый рынок)? Она не раз доказала свою эффективность». И будет совершенно прав. Как стратегия на относительно краткосрочный период (1,5–3 года), стратегия демпинговых цен вполне может сработать.
Деминг говорит здесь о другом – о долгосрочной стратегии (5–8 лет), о том, что потребитель будет ждать от компании постоянного повышения качества. Только тогда он будет доволен (вспомните логику качества) и может отказаться через некоторое время покупать дешевый, но относительно низкокачественный продукт (подробнее см. гл. 4). Он говорит о том, что дешевые контрактные цены не означают, что мы сэкономим, мы можем как раз потратить совсем немало.
Ключевые слова в подходе Деминга – «совокупные затраты». Совокупные затраты при закупке промышленной продукции складываются:
• из контрактной цены;
• затрат на входной контроль и испытания закупленной продукции (перед применением и/или монтажом);
• затрат на исправление дефектов, включая затраты на рекламации, в том числе упущенную выгоду за время замены дефектной продукции;
• рисков, в том числе юридических, связанных с персоналом.
Минимум совокупных затрат часто достигается не при минимальной контрактной цене, а при минимальных затратах на исправление дефектов и минимальных рисках. И этот очевидный, но внешне невероятный факт компании в промышленно развитых странах осознали давно – в начале 70-х гг. прошлого века. А сейчас в промышленно развитых странах это уже не факт, а часть корпоративной культуры, т. е. всеми и всегда выполняемая банальность, о которой даже не принято говорить.
Поэтому современная компания перед заключением контракта всегда оценивает соотношение контрактной цены и предполагаемых совокупных затрат и, исходя из этого соотношения, делит поставщиков на группы А, В, С или, более красочно, «золотые», «серебряные» и «бронзовые». Оценка проводится путем аудита потенциального поставщика со стороны потребителя. Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной (иногда – 100-балльной шкале). При 70 баллах (по 90-балльной шкале) придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель меньше 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение 4–5 лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта (детали, изделия, сырья), а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.
«Золотые» поставщики (поставщики группы Д). Для них контрактная цена и совокупные затраты практически совпадают, т. е. они поставляют продукцию точно в срок, безукоризненного качества, выдерживая требования по безопасности и т. д., практически с нулевыми рисками. Конечно, их продукция дороже, но покупателю обходится дешевле. Поэтому с ними дружат, их награждают дипломами и т. д.
Поставщики группы А набирают при аудите не менее 85 баллов по 90-балльной шкале или не менее 92 баллов по 100-балльной.
«Серебряные» поставщики (поставщики группы В). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену не более чем на 20 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы А, примерно на 20 %, иначе они не выгодны.
Поставщики группы В набирают от 75 до 85 баллов по 90-балльной шкале или от 80 до 92 по 100-балльной.
«Бронзовые» поставщики (поставщики группы С). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену на 20–40 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы И, примерно на 40 %, иначе они не выгодны.
Поставщики группы С набирают от 58 до 75 баллов по 90-балльной шкале и от 60 до 80 баллов по 100-балльной.
С поставщиками групп D, E, F и G компании промышленно развитых стран не работают: себе дороже. Совокупные затраты могут свести на нет ценовую скидку по сравнению с поставщиками группы А. Стратегической линией для современной компании является работа с поставщиками группы А. Они становятся партнерами по бизнесу, они прозрачны, понятны и предсказуемы для компании-потребителя. Они стараются не только выполнить требования, но и превзойти ожидания.
