Рост европейских рынков в первом квартале был скромным и составил 3—5 процентов. Сказались проблемы периферийных стран Европы и введение налога на банковские депозиты на Кипре. Несмотря на это, индекс немецкого рынка DAX вплотную приблизился к историческому максимуму.
Совсем другая картина на развивающихся рынках. Тамошние индексы в первом квартале падали. Индийский индекс SENSEX и российский ММВБ, например, просели на 3 процента, а бразильский Bovespa — на 7,5 процента. Китайские индикаторы смотрелись чуть лучше — Shanghai Composite и Hang Seng снизились примерно на процент. Последнее можно объяснить сильной перепроданностью китайских акций — они заметно упали еще в 2011 году. Показателен наблюдавшийся отток средств из фондов, инвестирующих в развивающиеся рынки. По данным агентства EPFR, наиболее активно средства выводили фонды, ориентированные на Россию и Бразилию.
Если посмотреть на сравнительные показатели, то бразильские, индийские и китайские компании оценены в 12—15 годовых прибылей (российские — только в 5,5), а компании развитых стран — в 15—25 годовых прибылей. Не такая уж большая разница, но страновые риски существенно отличаются. Экономикам развивающихся стран все меньшую поддержку оказывает спрос со стороны США — американцы начинают меньше потреблять и больше сберегать. Рецессия еврозоны начинает негативно сказываться на странах БРИКС, а внутреннее потребление в развивающихся странах по-прежнему находится на невысоком уровне. Исходя из этого западные рынки по сравнению с развивающимися продолжат выглядеть намного лучше.
Роман с камнем / Дело / startUp
Роман с камнем
/ Дело / startUp
В новом проекте Startup «Итоги» продолжают рассказ о самых успешных и харизматичных предпринимателях страны, которые создали свой бизнес с нуля. Итак, знакомьтесь: основатель «Монокристалла» Владимир Поляков, показавший мировым грандам от электроники небо в сапфирах
Ставропольский бизнесмен Владимир Поляков хорошо известен мировым производителям бытовой техники и электроники. Его завод «Монокристалл» — крупнейшее предприятие по производству сапфиров и сапфировых подложек. Поговаривают, будто сам Apple заинтересовался его экранами для нового поколения iPhone.
— Владимир, вы ведь в бизнес пришли довольно поздно...
— Я окончил Институт автоматизированных систем управления и радиоэлектроники в Томске. По распределению поехал работать на Гомельский радиозавод, строивший антенные решетки самых крупных радаров страны. Проработав там 15 лет, получил направление в Ставрополь на аналогичное предприятие на должность главного инженера. Вслед за мной отправилась моя команда менеджмента из 12 человек. А спустя несколько лет начались рыночные реформы — и завод перестал получать госзаказы. Тогда и понял, что пришло время открывать свой бизнес. В итоге я создал небольшую компанию, арендовав комнату на два окна.
— Где нашли стартовый капитал?
— Стартовый капитал обеспечила проданная машина «Москвич». Но главным была бизнес-идея, она и определила быстрое развитие фирмы. Мы начали поставлять счетчики электроэнергии в энергосистемы. На Ставрополье нашли КБ с опытным производством, на котором стали разрабатывать инновационные по тем временам модели электронных счетчиков электроэнергии. Кстати, мы основали тем самым новое направление в российском приборостроении и не пустили на российский рынок зарубежных производителей. Денег в то время не было ни у кого. Поэтому придумали схему: использовать в качестве оплаты за нашу продукцию электроэнергию, благо у наших потребителей ее было сколько угодно.
— То есть вас кормил бартер. Поясните молодому поколению, что это за высокая технология такая.
— Схема была чрезвычайно сложной, поскольку электроэнергию нужно было не только обменять на материалы и комплектующие для нашего производства, которых насчитывалось сотни наименований, но и заплатить с ее помощью все виды налогов, обеспечить зарплату сотрудникам. Так, скажем, федеральные налоги закрывались поставкой продовольствия в воинские части, региональные и муниципальные налоги — поставкой строительных материалов на коммунальные предприятия, налоги по социальному страхованию — поставкой фармацевтических препаратов в медицинские учреждения, дорожный налог — поставкой шин и автозапчастей предприятиям автодора.
Можно привести пример попроще, когда полученная в качестве оплаты электроэнергия направлялась производителю ДСП. Древесина пересылалась производителю мебели. Он выполнял наш заказ, мы арендовали площади в городе и выставляли мебель на продажу. И только тогда в оборот компании поступали наличные средства, получаемые от конечных покупателей. Итоговая прибыль была внушительной, зачастую превышая сто, а то и двести процентов от стоимости отгруженных счетчиков электроэнергии.
Мы закупали только те товары, которые соответствовали нашей бартерной схеме. Например, мы могли получить газ в Восточной Сибири, поменять его на электроэнергию в средней полосе, затем получить сажу, из сажи сделать шины, шины обменять на автомобили, потом продать автомобили и получить деньги.
Чтобы упорядочить эту сложную схему, пришлось создать департамент строительных материалов, департамент продовольствия, департамент фармацевтических препаратов, департамент мебели, автозапчастей и многое другое. Общей координацией занимался департамент взаимозачетов. Сегодня эта схема может показаться совершенно безумной, но она работала как часы и, что еще более важно, обеспечивала быстрый рост активов компании. И еще: именно эта схема научила нас вести параллельно большое количество проектов и заложила основы многоотраслевого характера нашей компании.
— Сотрудникам-то зарплату платили деньгами?
— Это было самой трудной задачей. Деньги составляли 50—60 процентов, а остальное выдавалось денежными сертификатами, которыми можно было расплатиться в нашем продовольственном магазине. То есть никто не мог сказать, что ему нечем было детей кормить. Сейчас многие уже не помнят, но тогда было именно такое время. Мы жили в этой ситуации с 1995 по 1998 год.
— До кризиса 98-го года какой был процент выручки бартером и какой был в деньгах?
— Свыше 90 процентов средств было получено бартером. С позиции сегодняшнего дня все выглядело довольно скромно. Скажем, в 1996 году объем выручки составил 5 миллионов долларов, при этом наличных средств было недостаточно даже для выплаты всей заработной платы.
— Криминал вставал на пути?
— В 90-е годы мне удалось отгородиться от криминала, может быть, потому, что ему эта тема была неинтересна, это же не «быстрые» деньги. От бытовой преступности спасала служба безопасности. И этот вопрос меня не беспокоил до определенного момента. В 2009 году взорвалась бомба между моей машиной и автомобилем сопровождения. Ни заказчик, ни исполнитель так и не были установлены. Вскоре начали поступать предложения о продаже компании.
— Из кого, кстати, набирали службу безопасности в 90-е?
— В основном из офицеров-отставников.
— И большой был отдел?
— Больше ста человек, которые обслуживали нужды всей компании.
— Как присмотрели завод «Аналог»?
— Моя компания переживала бурный рост, появились ресурсы и потребность в расширении бизнеса. Но в каком направлении развиваться? Я по образованию электронщик, поэтому, увидев стоявший на пороге банкротства завод «Аналог», решил инвестировать в электронное производство. На заводе было несколько подразделений: производство кремния, бытовых фонарей, аккумуляторов и еще был маленький участок по производству сапфира для военной промышленности.
Поскольку предприятие терпело убытки, я решился на сокращение численности персонала. Следующим этапом стало разделение производства на пять бизнес-сегментов. Каждый из назначенных директоров получил указание набрать только тех людей, без которых не обойтись. В итоге из тысячи осталось 300 человек. Постепенно из пяти направлений осталось два — производство композиционных паст для солнечных батарей и сапфировых подложек для оптоэлектронной индустрии. Остальные не выдержали конкуренции, и производство пришлось свернуть.
— Сколько потратили на покупку завода?
— Не буду называть точной суммы, но это были небольшие деньги — меньше миллиона долларов. Если у завода активов, условно говоря, было на 50 миллионов, а долгов — на 60, то сколько он может стоить?
