2. Оценка должна проводиться до и после проведения обучения. До обучения мы определяем: «а стоит ли?»; после — «а надо ли было?».
3. Чтобы не остаться у «разбитого корыта», как считают многие специалисты, следует обратиться к практике заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучение средства пропорционально неотработанному по договору времени. Однако данная практика сомнительна. Почему же? Во-первых, не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.
4. Эффективность вложений в обучение персонала должна определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.
5. С чего начать? С четкого определения целей обучения.
6. Например, Вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. ^к Вы это делаете? Только честно! План составляется на основе заявок от руководителей подразделений. Хорошо. Но при утверждении бюджета 30–50 % претендентов на обучение вычеркнули, остальных, так уж и быть, выучили. А попробуйте поступить иначе: спросите у руководителей подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР), чего они ждут от обучения их сотрудников, зачем они планируют потратить деньги организации. В лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу Вам! Чаще всего механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверное, это неплохо, но ни в коем случае не решает проблемы повышения эффективности работы персонала, поскольку те, кому действительно необходимо обучение, не получают его.
Итак, перед тем как проводить обучение, нам необходимо определить его цели. Это могут быть:
1. Обучение с целью повышения производительности труда вследствие приобретения новых профессиональных навыков и знаний.
2. Обучение с целью освоения новой профессии, должности или совмещения с новыми обязанностями. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика должно позволить ему выполнять не только прежний фронт работ, но и новый. То есть обучение привело к расширению трудовых навыков, теперь сотрудник может взять на себя дополнительные обязанности.
3. Обучение с целью повышения в должности или перевода на новую должность.
4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.
5. Обучение с целью освоения нового оборудования (программы, системы работы и т. д.).
Существуют и другие цели обучения, которые в основном касаются нематериальной мотивации персонала, я не буду рассматривать их здесь.
Далее следует этап оценки результатов. Оцениваются два ключевых момента для организации: 1) показатели работы сотрудника после его обучения, за которой следует постановка перед ним новых задач (данный этап реализуется также с помощью оценочного собеседования); 2) экономическая эффективность обучения. Кратко рассмотрим применяемый автором на практике подход оценки результатов, включающий в себя несколько различных способов в зависимости от того, что нам необходимо оценить:
1. Оценка производительности труда после обучения или оценка эффекта от применения новых профессиональных навыков и знаний. Экономический эффект будет определяться так:
S = (ΔР × С) − Q,
где S — экономический эффект, руб.; ΔР — прирост выработки продукции в единицу времени; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q — затраты на обучение, руб.
2. Оценка эффективности освоения новой профессии, должности. Экономический эффект здесь будет рассчитываться по формуле:
S = (Zd + Zz) − (Zd+ 0,3Zd + Q),
где S — экономический эффект, руб.; Zd — заработная плата действующего работника, руб.; Zz — заработная плата замещаемого сотрудника, руб.; 0,3Zd — доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30 %, руб.; Q — затраты на обучение, руб.
3. Оценка обучения, которое проводилось с целью повышения в должности или перевода на другую должность. Расчет экономического эффекта будет определяться так:
S = QP − Q,
где S — экономический эффект, руб.; Qp — затраты на подбор нового сотрудника, в том числе гонорар кадрового агентства (если обращались за помощью к оному), а также заработная плата с отчислениями специалиста по подбору, средства, выделенные на организацию его рабочего места, руб.; Q — затраты на обучение, руб.
4. Данный способ применяется, когда обучение сотрудников проходило в результате требований законодательства. Здесь экономический эффект стоит определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучения:
S=(H + ΔPn × C) − Q,
где S — экономический эффект, руб.; Н — штрафные санкции; ΔPn — недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q — затраты на обучение, руб.
Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить, а руководствоваться принципом: требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! Это действительно верно — с законом лучше не шутить! Однако российская практика хозяйствования свидетельствует об искренней любви некоторых руководителей играть в нечестные игры с законом. На такой случай и существует данный метод расчета, с помощью которого можно показать экономическую невыгоду конкретного бездействия руководителя.
5. Оценка результатов обучения работе на новом оборудовании (новой программе, новой системе и т. д.). Экономический эффект будет определяться следующим образом:
S = (ΔPn × С) − Q,
где S — экономический эффект, руб.; АРп — прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования); С — цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q — затраты на обучение, руб. (здесь также могут учитываться и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала).
