— Охотно встречусь с любым человеком, которого рекомендует Джонни. Значит, он мне позвонит?
— Нет, скорее, сразу придет знакомиться. Джонни сказал, этот парень сейчас в Европе и сам тебя найдет. Его зовут…
— Погоди, я хоть ручку возьму. Да?
— Его зовут Абдул Джамид.
Погода стояла солнечная и прохладная. Мистер Томпкинс провел все утро, осматривая руины и фонтаны, потом замечательно пообедал недалеко от Виллы Боргезе. Когда он вернулся в отель, было уже почти три часа.
— Мистер Томпкинс, я полагаю? — поднялся ему навстречу необыкновенно красивый человек, похожий на молодого Омара Шарифа.
— Да, это он, — ответил мистер Томпкинс, — то есть я. Он…
— Меня зовут доктор Джамид. Ваш друг, мистер Джей…
— О, конечно, доктор Джамид. Очень рад познакомиться. Если человека рекомендует Джонни Джей… очень, очень рад.
— Вы так любезны.
— Ничуть. Мистер Джей хотел, чтобы мы встретились, и, конечно же, я очень рад нашей встрече. Кстати, вы не знаете, почему он хотел, чтобы мы познакомились?
— Из-за моей работы. Я изучаю динамику менеджмента, и когда я показал кое-что из написанного на эту тему Джонни, он сразу подумал о вас и вашей новой работе.
— Джонни всегда старался всем помогать, а в нашем случае, кажется, он пытается помочь нам обоим. Будет очень интересно узнать о вашей работе, доктор Джамид. Я здесь еще два дня. Этого нам хватит?
— Для начала, думаю, да.
— Ну так давайте начнем! — Томпкинс протянул собеседнику руку. — Вебстер.
— Абдул, — серьезно ответил тот, пожимая руку мистера Томпкинса, и они направились вверх по лестнице.
Несколько часов спустя мистер Томпкинс с трудом оторвался от ноутбука. У него уже голова шла кругом.
— Сделаем перерыв, а? Я уже слегка подустал. Вы говорите о «базе предчувствий»…
— Как о сумме всех предчувствий и интуитивных ощущений, с помощью которых вы управляете проектом.
— Это я понимаю, но вы рассуждаете об этом так необычно, я никогда до этого не слышал ничего подобного! Вы говорите о предчувствиях, как будто они берутся из какой-то базы данных у меня в мозгу. Моя внутренняя программа рассматривает входящую информацию и предлагает свой вариант ответа или реагирования. Вы действительно считаете, что интуиция именно так и работает?
— А разве нет?
— Ну, возможно, — в какой-то степени. То есть я хочу сказать, у меня внутри действительно есть некоторая база данных — сумма всего моего жизненного опыта. И, вероятно, есть какие-то алгоритмы, которые подсказывают мне, как относиться к поступающей информации.
— Совершенно верно.
— Но вы предлагаете построить точную модель моих предчувствий и интуитивных ощущений относительно хода проекта, а потом использовать эту модель для предсказания результатов.
— Верно.
— Но зачем все это? Почему бы не оставить интуицию в покое, там, где ее место — в голове или в желудке. По-моему, интуитивные ощущения берутся как раз оттуда.
— Конечно, так тоже можно. Но тогда вы не сможете работать над совершенствованием своей интуиции. А вам ли не знать, что чем лучше у руководителя развита интуиция, тем лучше он управляет проектом. Значит, вы должны быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы ваши предчувствия со временем стали точным отражением будущей реальности.
— Это было бы замечательно, но при чем здесь моделирование?
— С помощью модели вы создаете из своих предчувствий четкую картину разработки проекта. Потом вы запускаете модель, сравниваете результаты, которые она выдает, с реальным положением дел и делаете соответствующие выводы. А если у вас еще есть напарник с хорошо развитой интуицией…
— О да. Ее зовут Белинда.
— В этом случае вы можете разрабатывать эти модели вдвоем и учиться друг у друга. А без модели у вас есть только какие-то смутные и малопонятные ощущения не то в голове, не то в желудке. Например, вы чувствуете, что сейчас в проект не стоит добавлять новых людей, это только замедлит работу. Но это всего лишь интуиция, неясные ощущения. Однако это чувствуете вы, это чувствую я и, возможно, Белинда. Как же нам обсудить свои ощущения-опасения? Может быть, опасения Белинды, скажем, в два раза сильнее наших — а как мы об этом узнаем, ведь нам нечем измерить смутные ощущения в желудке? Если мы чувствуем, что появление новых людей замедлит темпы работы, то ясно и наглядно показать это мы можем, только преобразовав интуитивные ощущения в модель.
Мистер Томпкинс грустно улыбнулся:
— Однако ясность и наглядность модели не гарантирует ее правильность, верно?
— Вы абсолютно правы, это всего лишь теория. Зато теперь у нас есть возможность проверить ее на практике. А у вас с Белиндой есть прекрасный инструмент для проверки интуиции и совместного ее совершенствования.
— Хорошо. Как говорят в таких случаях, я покупаю эту идею. Мне бы хотелось, конечно, увидеть ее в деле и посмотреть на реальную пользу, которую она приносит… Но в целом мне нравится идея моделирования интуитивных ощущений, особенно то, что их наконец-то можно будет вытащить на свет божий. Правда, я не совсем понимаю, зачем нам моделировать точные результаты. Это слегка перебор, вам не кажется?
— Если бы интуиция выдавала за раз только одно ощущение, вы были бы правы. Однако представьте, что вы ощущаете сразу с десяток предчувствий. Вы сможете сказать, какой у них будет суммарный эффект?
Но убедить мистера Томпкинса было не так-то легко.
— Благодаря моделированию результатов мы получаем суммарный эффект моих ощущений — так вы говорите. Однако если на входе у нашей модели есть только мои ощущения, а на выходе — их суммарный эффект, то чем это точнее моего предчувствия о суммарном эффекте?
— Значит, вы полагаете, что можете сами вычислить суммарный эффект нескольких факторов? — кивнул доктор Джамид. — Вы можете выполнить это чисто математическое действие в абсолютно нематематической среде, где обитают ваши предчувствия и интуиция? За время нашего разговора вы несколько раз упоминали ощущения, которые возникают в голове, желудке и даже, кажется, в костях! Скажите, Вебстер, вы действительно можете вот так взять и подсчитать суммарный эффект ощущений в своих костях?
— Ну…
— Впрочем, давайте попробуем. Возьмем какой-нибудь простой пример из литературы по имитационному логическому моделированию. Предположим, вы руководите проектом, в котором занято около сотни человек (на 1 января). Вы занимаетесь этим проектом уже два года и высчитали, что приблизительный отток персонала равен четырем процентам в месяц. Как только кто-нибудь уходит, вы тут же нанимаете на его место другого человека, два месяца обучаете его, после чего он вливается в команду и работает над проектам.
— Так.
— А теперь представьте, что у вас возникло смутное ощущение того, что новая корпоративная политика, которая вступит в силу 1 мая, значительно увеличит отток персонала. Скажем, вдвое.
— Понятно. Теперь мы будем терять по восемь человек о месяц.
— Совершенно верно. А теперь попробуйте задействовать свою интуицию, чтобы посчитать, сколько человек будет работать над проектом 1 августа.
— Как? Разве не все сто?
— Вы так полагаете?
— Мне казалось, вы говорили, что у меня в этом проекте всегда занято сто человек. И если я нанимаю нового, как только увольняется кто-то из старых, то так оно и будет — сто человек. Обучаю новых… постойте-ка. Кажется, я начинаю понимать, о чем вы говорите. Несколько человек всегда находятся на обучении, а после 1 мая их число увеличится. — Мистер Томпкинс задумался. — Так, значит, в первый месяц количество человек, работающих над проектом, резко уменьшится, потому что с 1 мая многие начнут увольняться. Итого, вместо ста у меня будет девяносто два человека. Но разве потом их не будет снова сто? Нет? А вот сколько человек будет работать над проектом 1 августа… честно говоря, не могу сказать. Моему внутреннему калькулятору, похоже, такой пример не по силам.
— А ведь это простенький пример, Вебстер, действительно один из самых простых. Куда примитивнее тех задач, которые вы решаете каждый день с помощью интуиции. Ну давайте посмотрим, что предложит нам модель относительно этого примера с числом персонала — Доктор Джамид придвинул к себе ноутбук и начал рисовать модель12. — Прямоугольник обозначает персонал, работающий над проектом. Чем выше уровень, тем больше людей у вас работает. Исходное значение — сто человек.
— Это уже в некотором роде модель, однако в ней отсутствует динамика — не показаны поток увольняющихся и поток новичков, которых вы набираете на освободившиеся рабочие места. Если попробовать смоделировать результат прямо сейчас, мы получим константу — все те же сто человек
— А теперь изобразим на нашей модели канал для потока увольняющихся… на клапане напишем, какова доля увольняющихся… Исходная цифра — четыре человека в месяц.
