В 2004 году акционеры задумались о следующих шагах. Теперь к нам то и дело приходили банкиры, предлагая разного рода сценарии развития, главным из которых был выход на биржу. В результате акционеры приняли решение идти на IPO. Меня поставили перед фактом, точнее, передо мной поставили задачу. Для владельцев канала такой шаг, помимо прочего, означал получение вменяемого инструмента независимой оценки бизнеса и повышения ликвидности собственных акций.
Идея выхода на IPO увлекала меня чрезвычайно. Она идеально соответствовала моей личной философии, философии «постоянного открывания новых дверей».
Я стал встречаться с финансистами и банкирами. Они были симпатичные, остроумные и негромкие ребята. Убеждали меня в выдающихся перспективах компании, рассказывали о возможных стратегиях ее развития, открывали новые горизонты пост-IPОшной жизни.
На самом деле IPO — один из самых рискованных шагов, на какие может пойти теле- или кинокомпания. В первую очередь это связано с абсолютной непредсказуемостью самого бизнеса — ни один продюсер, даже самый успешный, не может похвастаться коммерческим успехом всех без исключения своих фильмов. Провалы были и у Джерри Брукхаймера, чьи картины заработали в мировом прокате больше $14 млрд, и у Брайана Грейзера ($13 млрд). Особенно это актуально для российских медийных компаний, не представляющих собой часть более крупных индустриальных корпораций, которые способны помочь им пережить неминуемые неудачи. Кроме того, российские медиа обычно не имеют диверсифицированного бизнеса, позволяющего им покрывать убытки в одной сфере прибылью в другой. Так что наши медийные компании живут и умирают вместе с сиюминутным успехом производимого или демонстрируемого ими контента.
Но так или иначе, началась совершенно другая работа. На смену программным решениям, сценариям и сериальным находкам пришли аудит, структурирование, администрирование. Компанию нужно было довести до идеального бизнес-состояния. Хотя с самого начала она была чрезвычайно разумно построена американскими «отцами-основателями», для ее вывода на биржу требовалась масштабная доработка.
В ходе подготовки к IPO в 2004 году я возглавил и материнскую компанию Story First Communications, переименовав ее в «СТС Медиа».
Вскоре в эфире СТС появился самый успешный сериал за всю историю канала «Не родись красивой». Самым для меня удивительным был тот факт, что на «Не родись красивой» пришла аудитория, телевизор в принципе не смотревшая и даже его презиравшая. Сериал был драматургически безупречен, его персонажи точны, шутки выверенны, но секрет успеха был явно в другом. «Не родись красивой» первым затронул ту сферу жизни, которую телевизионные каналы до тех пор обходили стороной: жизнь офиса, субкультуру офиса. И его «население» — «офисный планктон», настоящий пролетариат нулевых. Мы рассказали сказку, в которой миллионы наших сограждан узнали свою жизнь и себя самих.
Никогда раньше ни в российском кино, ни в сериалах не шла речь о жизни людей из офисов: как они знакомятся, сотрудничают, выясняют отношения, строят планы, интригуют, зарабатывают на жизнь, влюбляются, разводятся (исключением был рязановский «Служебный роман», и совсем неслучайно был снят его римейк). И эта сказка стала своего рода «навигатором» для нового среднего класса. С его, как говорили в советские времена, мелкобуржуазными ценностями: верой в приоритет частного над общественным, страстным желанием успеха и преуспевания, мечтой о любви и семье — ценностями канала СТС образца 2006 года.
Главная героиня «Не родись красивой», скромная девушка Катя, современная Золушка, устраивается секретарем в компанию модной одежды ZIMALETO. Сериал — о ее поиске любви и счастья, об отношениях с коллегами, которые не всегда ценят ум и прочие внутренние качества, могут зло подшутить над внешней непривлекательностью.
Тогда ни я, ни кто-либо еще из менеджмента СТС не предполагали, какой удачей для нас окажется история Кати Пушкаревой. Назвать ее успешной было бы несправедливым преуменьшением. Она была просто атомной: на канале со средней долей 10 % (СТС к тому времени уже вырос вдвое!) в прайм-тайм — в 8 часов вечера — сериал шел со средней долей около 30 %. Впервые в истории СТС мы регулярно выигрывали борьбу за зрителя у федеральных каналов: 200 серий «Не родись красивой» посмотрел каждый третий российский телезритель. СТС по всем сегментам аудитории обошел НТВ, тогдашний третий канал в конкуренции. И удерживал эту позицию несколько месяцев. А на Украине «Не родись красивой» смотрело больше половины страны — в июне 2006 года у сериала на «1+1» была доля 56,34 %.
Мы сняли 200 серий — намного больше, чем в оригинале. Оригинальный формат — колумбийский телероман — ограничился 120. Наша версия «Не родись красивой» была сделана значительно раньше американской и чуть позже немецкой. Волшебным образом эта история стала успешной везде, где была адаптирована, но где-то ограничилась историей современного «гадкого утенка», а где-то коснулась и более важных вещей.
Правда, в дальнейшем успех «Не родись красивой» сыграл с компанией и со мной лично злую шутку — он поднял планку ожиданий акционеров до совершенно неоправданного уровня. Хотя любому понятно, что никак, ни при каких обстоятельствах на постоянной основе такой успех невозможен. Но этого акционеры не понимали. Или не хотели понимать. А я не смог им внятно это объяснить.
Для телевидения огромную роль играет цельный образ канала, его бренд, точное попадание продукта в целевую аудиторию.
В 1998 году на телеканале ABC вышел комедийный сериал «Спортивные новости» (Sports Night), созданный Аароном Соркиным. Соркин к тому времени уже был состоявшимся сценаристом, автором сценария фильма «Несколько хороших парней» с Томом Крузом и Джеком Николсоном, номинированного на четыре премии «Оскар». Sports Night рассказывал о жизни и работе журналистов новостного спортивного шоу. Сериал очень хорошо приняла критика, а Соркина номинировали на «Эмми» в категории «Лучший телевизионный сценарий». Но на ABC сериал продержался лишь два сезона и был закрыт из-за невысоких рейтингов. Среди зрителей ABC преобладали «синие воротнички», пролетарии, не всегда способные оценить тонкий юмор гуманитариев-журналистов. Чтобы приблизить «сложный» сериал к зрителям, руководители ABC настояли на том, чтобы серии снимались как ситкомы с живой аудиторией и закадровым смехом. Напрасно Соркин боролся с навязанным решением: до начала второго сезона сериал шел с абсолютно не подходящим ему закадровым хохотом. На соседнем канале NBC, среди зрителей которого преобладали люди с высшим образованием, нью-йоркские интеллектуалы, Sports Night был бы безусловным хитом.
Та же судьба постигла и сериал Джосса Уэлдона (создателя «Баффи») «Светлячок». Ставшая культовой среди любителей фантастики история о космических ковбоях не продержалась на канале Fox и одного сезона. «Светлячок» закрыли из-за низкого рейтинга. Поклонники сериала и критики утверждали, что низкие рейтинги были связаны в первую очередь с тем, что аудитория Fox никогда не интересовалась фантастикой, канал неудачно промотировал сериал и вообще обошелся с ним максимально неряшливо: несколько серий в эфир поставили вразнобой, не соблюдая последовательность повествования.
Аудитория быстро диверсифицировалась, расходилась по вкусам и предпочтениям, время универсальных каналов прошло. К молодежному СТС надо было добавлять каналы с другим профилем аудитории. Первым стал «Домашний» — название канала придумал Владимир Ханумян. Мы купили у ЛУКОЙЛа несколько городских телестанций, из которых наиболее известной была московская М1, собрали пул из нескольких десятков региональных станций-партнеров, быстро позиционировали канал под удачно придуманным брендом.
Свежесть идеи состояла в том, чтобы в бесплатном общедоступном эфире предложить канал нишевый (который в рамках западного телевидения мог бы существовать только в платном кабельном сегменте) с чрезвычайно четко обозначенной целевой аудиторией — женщины 25–60 лет. Возглавить канал я предложил Наталье Билан, которую высоко ценил как блистательного автора и продюсера во время ее работы на СТС. Она необычайно увлеклась идеей, собрала творческую команду, создала канал и руководила им почти восемь лет.
Глеб Алейников со своими маркетологами придумали очень удачную «одежку», то есть оформление канала, построенное на аллюзиях к вышедшему незадолго до того фильму «Степфордские жены». Получился мир современных, но стилизованных под американские 50-е годы респектабельных женщин. Основным визуальным элементом оформления, естественно сочетавшим респектабельность с уютом, стала шотландская клетка.
В силу ограниченности бюджета программирование «Домашнего» строилось только на программах собственного производства. Их были десятки, они составляли бесконечный поток эфира: программы о том, как есть, готовить, одеваться, воспитывать детей, общаться с мужем; истории любви, знакомств, браков; косметика и все, что могло бы заинтересовать целевую аудиторию — женщин от 25 до 60 лет. Канал начал очень быстро «расти», завоевал свою аудиторию и достаточно успешно ее удерживает и по сегодняшний день. Что любопытно, идеи команды «Домашнего» и Билан были практически сразу подхвачены многими каналами и появились в эфире практически всех федеральных каналов в виде утреннего или дневного 2–3-часового эфира, ориентированного на женскую аудиторию. Стало быстро ясно, что команде «Домашнего» удалось главное — найти очень живую интонацию, далекую от пафоса и в то же время очень доверительную и компетентную. Канал получился, и мы всегда им очень гордились. Я до сих пор считаю «Домашний» одним из самых продуманных и точно позиционированных каналов российского эфира.
