Проблемы тех, кто добивается успеха с помощью мяча, весьма отличаются от трудностей, возникающих у лидеров бизнеса вроде топ-менеджеров BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota, Apple или руководителей крупных больниц, университетов или транснациональных благотворительных организаций. Но, безусловно, у всех победителей и организаций, лидеры которых стремятся победить, есть общие черты. В этой книге я попытался рассказать о создании футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», а также об управлении и руководстве им. В ней описываются факторы, которые способствовали успеху. Не берусь утверждать, что аналогичные влияния обнаруживаются в любой ситуации, но, надеюсь, читатели смогут воспроизвести или адаптировать некоторые идеи и предложения в собственных обстоятельствах.
Я не эксперт по проблемам менеджмента и не бизнес-гуру, поэтому не вижу смысла изрекать банальные истины, меряя шагами университетскую аудиторию. Так что не ожидайте от этой книги академического стиля или написанной по канонам композиции прозы. Не просите меня объяснить смысл принципа двойной записи в бухгалтерском учете, рассказать о том, как за шесть месяцев нанять на работу 500 человек или какие риски таит в себе матричная система управления. Мне неизвестно, как добиться того, чтобы производственная линия выдавала 100 тысяч смартфонов в день, или как разработать уникальное программное обеспечение. Я не специалист в этих вопросах. Охотно уступаю право первенства в этих областях другим, поскольку моя жизнь всегда была связана с футболом. В этой книге приведены мои собственные уроки и даются рекомендации, как добиться совершенства на футбольном поле и за его пределами.
В отличие от великого американского баскетбольного тренера Джона Вудена, чья «пирамида успеха»[3] сопутствовала ему на протяжении почти всей карьеры с 1928 по 1975 год, я никогда не использовал диаграммы размером с целую страницу или объемные руководства, которые под видом непреложной истины раздаются игрокам в начале сезона. Точно так же я никогда не увлекался короткими инструкциями на карточках форматом 8 на 12 сантиметров или записями, заботливо собираемыми в течение многих лет. Мой подход к лидерству и управлению сформировался в процессе непосредственной работы в клубе, и я обобщил и изложил на бумаге все, чему научился.
Эта книга появилась на свет благодаря тому, что ко мне обратился Майкл Мориц – глава частного венчурного фонда Sequoia Capital, известного своими проектами по участию в жизни таких компаний, как Apple, Cisco Systems, Google, PayPal и YouTube, а в последнее время WhatsApp и Airbnb. Впервые мы заговорили о сотрудничестве в написании книги за несколько лет до моей отставки, но тогда это было неудобно для нас обоих. К счастью, в последние два года и у него, и у меня нашлось время для того, чтобы направить накопившуюся энергию на изложение своих соображений на бумаге. Оказалось, что Майкл, возглавлявший венчурный фонд Sequoia Capital с середины 1990-х до 2012 года, всегда интересовался тем, как футбольному клубу «Манчестер Юнайтед» удается держать стабильно высокую планку на протяжении нескольких десятилетий. После обсуждения этого вопроса стало очевидно, что интерес Майкла подогревался желанием использовать опыт клуба для повышения эффективности Sequoia Capital. Возможно, вы знаете, что этому венчурному фонду всегда удавалось завоевывать в своей области больше наград, чем можно было предположить. Майкл написал послесловие к этой книге, и его чтение периодически вгоняет меня в краску, зато превосходно объясняет, как и почему пересеклись наши дороги.
Эта книга – результат наших с Майклом бесед на самые разные темы; некоторые из них никогда не приходили мне в голову раньше. Наши разговоры дали мне возможность систематизировать свои мысли о проблемах, с которыми сталкивается любой лидер. Ведь раньше из-за груза повседневных обязанностей мне не удавалось сделать это. Надеюсь, они принесут вам пользу.
Глава 1
Стать самим собой
Слушать
Как человеку удается найти себя? В юности я никогда не задумывался об этом, но став игроком, а потом и тренером, заинтересовался этим вопросом всерьез. Когда вам приходится руководить людьми, очень полезно иметь общее представление о них: в какой обстановке они росли и воспитывались, в каких обстоятельствах способны проявить максимальный потенциал, чего боятся. Чтобы выяснить это, нужно овладеть двумя часто недооцениваемыми навыками: умением слушать и умением наблюдать.
Большинство людей используют зрение и слух неэффективно. Они не отличаются наблюдательностью и не умеют внимательно слушать, поэтому часто не понимают и половины того, что происходит вокруг них. Я могу назвать имена нескольких главных тренеров, способных болтать чуть ли не безостановочно. Не думаю, что это помогает им в работе. Ведь Бог недаром дал нам два уха, два глаза и только один рот. Наверняка он устроил так для того, чтобы мы слушали и наблюдали в два раза больше, чем говорили. Помимо всего прочего, чтобы внимательно слушать, не приходится прикладывать практически никаких дополнительных усилий.
Двое лучших из известных мне слушателей работали интервьюерами на телевидении. До своей смерти в 2013 году британский телевизионный журналист Дэвид Фрост пять десятилетий подряд брал интервью у самых разных людей; самым знаменитым среди них был экс-президент США Ричард Никсон. Впервые я встретился с Фростом в 2005 году; мы инвестировали средства в один и тот же имущественный фонд. Несколькими годами позже, уже уволившись с ВВС, Дэвид взял у меня интервью для телеканала Sky Sports.
В отличие от большинства телевизионных интервьюеров, Фрост никогда не старался доказать, что он умнее своих собеседников, как не пытался и форсировать темп разговора, без конца перебивая гостей. Он никогда не оказывал давления на собеседника, доказательством чему служат 28 часов 45 минут бесед с Ричардом Никсоном, записанных Дэвидом в 1977 году. Конечно, он мог проявить свои качества превосходного слушателя благодаря особому формату шоу. Фрост никогда не проводил послематчевых 90-секундных интервью с тренером, выкрикивая вопросы тому прямо в ухо и добиваясь эффектных реплик, не крутил головой по сторонам в середине интервью, высматривая следующую ничего не подозревающую жертву. Дэвид обычно смотрел собеседнику прямо в глаза, словно отрешившись от остального мира, и всем своим видом проявлял интерес к каждому его слову. Он мог потратить сколько угодно времени, например 30 или 60 минут – целую вечность по меркам нынешнего мира смс и «Твиттера»! – чтобы заставить гостя расслабиться. Самый большой талант Дэвида состоял именно в этом: он умел успокоить и снять напряжение, и это всегда позволяло ему достичь большего в интервью. Стоит ли удивляться тому, что его прозвали Великим Инквизитором?
Американский тележурналист Чарли Роуз по манере поведения очень похож на Дэвида. Я знаю Чарли гораздо хуже, чем Дэвида, но пару лет назад меня пригласили принять участие в его шоу. Я немного беспокоился из-за того, что придется выступить в программе американского телевидения, с которым я знаком гораздо меньше, чем с британскими ток-шоу. За день до моего появления в студии Чарли пригласил меня выпить по стаканчику в итальянском ресторане на Пятой авеню в Нью-Йорке. Чарли Роуз – крупный мужчина: его ладонь полностью накроет обеденную тарелку, поэтому я гадал, не собирается ли он хорошенько надавить на меня. Но он начал разговор с заявления: «Знаете, а я ведь наполовину шотландец», – после этого я понял, что все будет в порядке. Чарли сумел заставить меня почувствовать себя свободно и нашел хорошо знакомые нам обоим темы для разговора. На следующий день съемка прошла успешно. Чарли умеет слушать так же внимательно, как и Дэвид, хотя я подозреваю, что в ходе интервью его продюсер мучительно пытался решить, потребуется ли делать субтитры к моим репликам, чтобы шотландский акцент не помешал зрителям в Миссисипи или Канзасе понять меня.
Мне никогда не приходилось выступать в роли телеведущего, но я всегда ценил умение слушать. Это, конечно, не значит, что у меня есть привычка в трудных ситуациях звонить знакомым и спрашивать о том, что мне делать. Как правило, я предпочитаю решать проблемы самостоятельно. Тем не менее однажды (я это очень хорошо помню) я отчаянно нуждался в совете. В 1984 году один из крупнейших акционеров клуба «Глазго Рейнджерс» Джон Патон предложил мне должность тренера. Предложение от этого клуба поступило уже во второй раз, поэтому я позвонил Скоту Саймону, занимавшему в нем должность главного тренера в течение тринадцати лет, и попросил у него совета. Дело в том, что у меня были определенные сомнения по поводу целесообразности перехода. Если уж покидать «Абердин», то не ради того, чтобы перейти в другой шотландский клуб. Узнав, что я еще не разговаривал с самым авторитетным в «Рейнджерс» человеком – вице-президентом Уилли Уодделлом, Скот решительно посоветовал мне отказаться, поскольку понял, что это своего рода пробный заход, а не серьезное предложение, и вряд ли он был сделан с ведома совета директоров. Я отклонил предложение и никогда не сожалел об этом.
