– Достижение свободы высказывания сотрудников.
– Доверие и поручение новых обязанностей.
Признание своих ошибок
Некоторые руководители, особенно молодые, новоиспеченные, едва вышедшие из университетов, полагают, что не стоит демонстрировать свои слабости и давать повод для нападок, чтобы не потерять кредит доверия. Поэтому они настолько жестко придерживаются своей линии поведения, что отрицают абсолютно все ошибки, которые могли бы совершить, и даже пытаются свалить вину на одного из сотрудников. Именно тогда его выставляют изобличенным, обвиненным в небрежности или даже некомпетентности. Такое поведение, все чаще встречающееся в наши дни, хотя в это сложно поверить, и имеет катастрофические последствия для имиджа руководителя и для его будущих отношений с командой. Так, желая «обелить» себя, он разрушает стержень доверия, который он так берег, на неопределенный срок и тем самым доказывает отсутствие смелости перед вышестоящим руководством.
Быть руководителем – значит уметь принимать определенные риски и признавать свои ошибки. От этого ваше влияние будет лишь сильнее, а доверие вашей команды – выше.
Кроме того, признание своих ошибок помогает принимать ошибки других и снова демонстрирует ценность вашего примера. В этом и заключается, собственно, ваша должность.
Как сотрудник сможет прийти к вам, чтобы предупредить о только что совершенной ошибке, когда он знает вашу реакцию на ситуации подобного рода (отрицание, поиск виноватого)?
«Там, где царит страх, цифры лгут».
Хотя ошибка расценивается как «этап на пути к успеху» и имеет обучающую ценность для извлечения уроков, реакция может последовать незамедлительно. Если этого не произойдет, может оказаться слишком поздно для принятия мер и у последствий ошибки будет иной эффект. Помните, что без права на ошибку по факту, а не только на словах, самостоятельность, осознание ответственности и инициативность иллюзорны.
Что можно делать, будучи руководителем среднего звена, не нарушая при этом структуру
– Управляйте только своими непосредственными подчиненными.
– Определяйте ежегодно основные цели и приоритетные задачи для каждого из сотрудников.
– Обозначайте место и должность каждого.
– Определяйте четкие и точные правила игры.
– Наказывайте за нарушения правил (как в профессиональных, так и в личных отношениях).
– Привлекайте команду к полученным результатам и к возможностям улучшения производительности и качества.
– Определяйте ситуацию по результатам действий и доводите до сотрудников последствия ошибок и успехов.
– Помогайте своим сотрудникам в случае трудностей конкретными действиями.
– Максимально содействуйте практике самоконтроля.
– Развивайте самостоятельность, диверсифицируя задачи, делегируя, доверяя ответственность.
– Отдавайте предпочтение индивидуальным, а не групповым беседам.
– Хвалите коллег, которые выражают свои мысли, и публично поощряйте новаторов.
– Объясняйте авторам идей, почему их идея была поддержана или отклонена.
– Содействуйте образованию и самосовершенствованию.
– Вовремя предупреждайте всех сотрудников о текущих и грядущих изменениях.
– Оставляйте отрицательные комментарии по поводу работы, а не по поводу сотрудников, если результаты неудовлетворительные.
– Хвалите, когда получены хорошие результаты.
– Управляйте и развивайте свою собственную мотивацию.
Логика послушания заменяется логикой ответственности, инициативы и новаторства.
Роль непосредственного руководителя
Роль прямого, непосредственного руководителя в мотивации своих подчиненных, а значит, и в результатах производительности своей команды имеет первостепенное значение.
Именно руководителю принадлежит право:
– сделать первый шаг, чтобы лучше узнать своих сотрудников,
– создать условия для мотивации благодаря своему каждодневному поведению и личной заинтересованности,
– предоставить каждому сотруднику в зависимости от его компетенций и самостоятельности «площадку для приключений» (новые обязанности, принятие решений), способные вызвать в нем заинтересованность,
– организовать менеджмент успеха, основанный на оценке сильных сторон и успешных действий,
– стимулировать инициативность и ответственность, предоставляя каждому полномочия и средства для их реализации.
Поэтому следует стремиться к тотальному менеджменту. Его успех приходит прежде всего путем ежедневных изменений в модели поведения, а не путем реформы структур, неизбежно обреченных на провал при отсутствии фактических перемен самих управленцев.
Познать себя и принять себя
Поддерживать свою мотивацию
Для мобилизации своих сотрудников и формирования их мотивации необходимо, чтобы вышестоящий руководитель сам был мотивирован. Следовательно, борьба с собственной деморализацией и поддержание вашей мотивации являются приоритетами управления.
Познай себя сам и поддерживай уверенность в себе.
Познай свой темперамент и прими себя: будь позитивным или по крайней мере доброжелательным по отношению к себе самому.
Примеры. Поль знает, что он довольно властен в своей манере воодушевления команды. По этой причине некоторые его опасаются и не решаются высказывать свои идеи, но все ценят безопасность работы с ним: «Это просто, всегда знаешь, что нужно делать и чего он не любит».
Бернар имеет склонность к участию, его порой упрекают в некотором попустительстве, но все единодушно признают его талант внушать доверие и энтузиазм. Нет сомнениям в себе, нет чрезмерному чувству вины, дать прекрасному таланту быть самим собой – вот основа мотивации.
Определить место своих компетенций и их реализации.
Повседневная жизнь, рутина могут заставить всех забыть о своих талантах, способностях или обезличить их. Раз в году каждому работнику имеет смысл определять уровень своих компетенций относительно:
• знаний (чистое познание),
• умений (способность выполнить техническую или административную задачу).
Это также даст ему возможность актуализировать свое curriculum vitae (резюме) и таким образом оценить прогресс за год.
Каждую неделю можно отмечать два или три вида деятельности, от которых он получил удовлетворение, чтобы избавиться от впечатления «ничегонеделания» или «обыденной работы» и закрепить в сознании свои успехи.
Определить свои мотивы и стремления в работе и удовлетворить их.
Необходимо конкретнее сосредоточиться на своих нуждах и желаниях и определить их, задавая себе следующие вопросы:
– К чему я более склонен:
• к повышению уровня комфорта (удобное расписание, приятное окружение, просторный кабинет),
• к приобретению знаний (обучение управлению, знакомство с работой других отделов компании, к технологии обработки первичных материалов, используемых в моем сообществе),
• к использованию власти и полномочий (самому обрабатывать рекламации клиентов, принимать решения по инвестициям),
• к повышению зарплаты.
Эти разнообразные потребности существуют у каждого из нас, но один выбирает приоритет благосостояния и комфорта, другой предпочтет власть, третий – зарплату. Осознание своей наиболее «насущной» потребности является первостепенным, если вы хотите управлять своей мотивацией.
Найти ответы, чтобы сполна удовлетворить свои стремления.
Соответствие опыта профессиональной жизни и своих личностных стремлений – это каждодневный труд. Наши желания быстро эволюционируют: как только одно из них осуществляется, тут же появляется другое. Содержание и условия труда также подвержены постоянным изменениям.
Наблюдения за «чемпионами мотивации» показывают, что они внимательно прислушиваются к своим собственным разочарованиям и очень тщательно прорабатывают их.
Управление разочарованиями
Исследуя природу разочарований, мы смогли вывести следующий подход:
Преобразуйте разочарование в задачу, требующую решения, затем в цель, которую необходимо достичь.
Примеры. У Шарля складывается впечатление, что он поглощен своей повседневной работой, она его затягивает; ему кажется, что он глупеет. Какой проект мог бы помочь ему выйти из этой рутины? Руководство его предприятия говорит об организации самоконтроля. Он просит, чтобы его отдел выбрали для тестирования проекта. Этот новый проект выводит его из рутинных повседневных обязанностей.
Дидье испытывает недовольство от того, что его вышестоящий руководитель постоянно отсутствует, практически недоступен. На сегодняшний день его цель – это добиться беседы с ним по меньшей мере на два часа в месяц.
