В свое время шло немало разговоров о бюрократии, о том, что отраслевые министерства привели к гибели советской экономики. Однако, если разобраться, отраслевые министерства – особенно девятка министерств оборонной промышленности – были по сути гениальным организационным изобретением. В каждом из них был собственный исследовательский центр – Главное научно-техническое управление (ГНТУ), и при разумном подходе к экономическим реформам министерства могли бы стать эффективными транснациональными компаниями.
* * *
Существует легенда, что на пост первого председателя Госплана было две кандидатуры – академик Глеб Максимилианович Кржижановский и Георгий Леонидович Пятаков, троцкист, впоследствии расстрелянный как враг народа. Кржижановский, блестящий экономист, руководитель работ и соавтор плана ГОЭЛРО, был замечательным ученым, но очень слабым управленцем. Пятаков же проявил себя как прирожденный администратор. Все эти соображения были изложены в докладе, представленном Ленину. И тот рассудил так: председателем Госплана должен быть человек, который прекрасно разбирается в науке и экономике, то есть Кржижановский, а Пятаков будет заместителем и на своем посту хорошо наладит административную работу. Интересно, что Маслюков, как и бывший в течение недолгого времени председателем Госплана Алексей Николаевич Косыгин, в определенной степени сочетал в себе оба эти качества: понимание конкретных экономических проблем, умелое использование административного ресурса и в то же время – осознание необходимости серьезного научного подхода.
Маслюков прекрасно отдавал себе отчет в том, насколько велико значение науки для развития экономики и создания новых технологий. Он знал это по своему опыту работы и на производстве в Ижевске, и в Миноборонпроме, и в Госплане. К сожалению, это плохо понимают сегодняшние управленцы. Большинство выдвигаемых ныне идей основной своей целью имеют получение автором идеи нового статуса, который необходим для получения новых денег, – а новые деньги помогают новому повышению статуса. Но ведь в науке деньги нужны не для статуса, а для решения конкретных задач.
Вопрос постановки задач во многом принципиален. В последнее время принято критиковать Российскую академию наук. Здесь необходимо вспомнить опыт Академии наук СССР, полноправной наследницей которой является РАН. Исследования, которые проводила АН СССР, касались всего спектра человеческих знаний, однако предварительно перед учеными ставились конкретные задачи и выделялись ресурсы на их решение. Нельзя ставить задачу таким образом: вот вы подумайте, что-нибудь изобретите, продайте и на эти деньги оснастите институт. Это прямой путь к подмене серьезных научных исследований шарлатанством.
Вспомним историю США. Исследовательские центры при крупных американских корпорациях явились одним из самых мощных стимулов, сыгравших огромную роль в послевоенном развитии Соединенных Штатов. Там велись фундаментальные исследования, из которых рождались новые технологии. Так, одна из крупнейших компаний, Bell Telephone (ныне AT&T), сыграла в свое время по-настоящему революционную роль в развитии физики, и в первую очередь электроники. В 1945 г. исполнительный директор, а впоследствии вице-президент Bell Telephone Мелвин Келли пригласил на работу Джона Бардина (впоследствии дважды становившегося нобелевским лауреатом), Уолтера Браттейна и Уильяма Шокли, поставив перед ними задачу – создать переключатель и электронный усилитель на твердом теле. Результатом стало открытие транзистора, за которое группа Бардина, Браттейна и Шокли в 1956 г. получила Нобелевскую премию и которое оказалось из разряда тех, что становятся поворотными этапами в развитии науки и экономики. Как мы знаем, транзисторы стали основой современных информационных технологий и фактически положили начало очередной промышленной революции.
Мелвин Келли, приглашая на работу Бардина, Браттейна и Шокли, сказал им, что основной их целью является создание электронного ключа, однако не менее важной частью работы станет проверка основных принципов квантовой механики для конденсированного состояния. Вот этот момент принципиально важен: когда исполнительный директор крупнейшей промышленной компании говорит на таком языке с научными работниками, от этой компании – или, допустим, министерства – можно ожидать очень многого.
И в науке, и в производстве помимо общего плана всегда важны детали, но при этом не все, а только вполне определенные, и важнейшее качество лидера – уметь видеть за общим руководством те конкретные вещи, которые двинут дело вперед. Маслюков был человеком, который понимал, какие задачи нужно ставить и для промышленности, и для развития науки, и наша беда в том, что людей аналогичного склада сегодня очень мало. Таким же чутьем на постановку научных целей обладал Дмитрий Устинов – Жорес Алферов вспоминал свое общение с ним как очень показательный пример.
В 1958 г. мы в физико-техническом институте, в нашей лаборатории, делали специальное полупроводниковое устройство для первой советской атомной подводной лодки. Прямо из лаборатории наши устройства устанавливали на подлодки. А я занимался как раз разработкой самих полупроводниковых элементов. Как-то раз в лаборатории раздается телефонный звонок, к телефону попросили младшего научного сотрудника Алферова – я еще не был тогда кандидатом наук. Говорил со мной Дмитрий Федорович Устинов. Он объяснил, что по определенным причинам установка должна быть готова хотя бы на две недели раньше, и попросил меня ускорить работу.
Я после этого переселился в лабораторию, и мы все сделали на две недели раньше. И, знаете, это серьезный показатель, когда первый заместитель председателя Совета Министров страны знает такие детали, как то, что именно делает конкретный человек для того или иного важного дела. Вообще, в советское время было не так уж мало очень ярких фигур, настоящих лидеров, в том числе в оборонных отраслях. Таким был наш многолетний министр среднего машиностроения Ефим Павлович Славский, с ним я встречался и общался. Или Борис Львович Ванников – нарком боеприпасов в войну и руководитель первого главного управления управляющей компании советского атомного проекта, с ним я не был знаком, но слышал очень много отзывов. Когда Борис Львович возглавил ПГУ, он много не знал, но он учился. Курчатов быстро понял, что руководителей можно и нужно обучать. Ефим Павлович Славский или Алексей Николаевич Косыгин тоже умели говорить с учеными и понимать то, что они говорят, чтобы ставить определенные задачи.
Глава 5
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
