Логан поджал губы и насупился, явно выражая разочарование моей непонятливостью. Затем вытащил из портфеля очередную бумажку и ткнул пальцем в выделенные маркером строки. «Вот, посмотрите, что говорил Джек Уэлч: “На пути к тому, что казалось невозможным, мы обнаружили, что действительно можно достичь невозможного”. Именно это мы и собираемся сделать», – заверил меня Логан.
С моей точки зрения, концепция «плана 20 и 20» не представляла собой полезный курс развития компании. Стратегические цели должны описывать конкретный процесс реализации. Например, вдвое сократить время реакции на запрос клиента или заинтересовать несколько корпораций из списка Fortune 500 и получить от них заказы. Но я понимал: в тот момент доказывать что-либо Чаду не имело смысла. Вступать в довольно жесткую дискуссию неконструктивно, если оппонент не настроен на диалог. «Отлично, – сказал я. – Я понял, от чего вы отталкиваетесь. Дайте мне немного времени изучить ваши цифры».
На самом деле никакие цифры я изучать не собирался. Мне хотелось обдумать, как все-таки помочь Логану, а на это требовалось время. Конечно, намерения его были благие, но план не включал реальных мер, а состоял лишь из перечисления желаемых результатов. Без сомнения, Логан свято верил в трудолюбие, смелость, мотивацию и энтузиазм своих сотрудников. Но его слова: «Мы готовы сделать все, чтобы достичь своей цели» – вызвали у меня нехорошие ассоциации. Почему-то на ум пришли трагические события битвы при Пашендейле, произошедшие в 1917 году, на исходе Первой мировой войны.
* * *
Когда в 1914 году началась мировая война, ликующие толпы заполонили улицы европейских городов, а молодые ребята, в восторге подбрасывая шапки в воздух, прямиком отправлялись на фронт с твердым намерением показать, на что они способны. Философия той эпохи, наиболее горячо поддерживаемая французами, заключалась в том, что ключ к успеху нужно искать в проявлении таких качеств, как сила воли, настойчивость, храбрость, моральный дух и боевой порыв. И на протяжении трех лет генералы посылали полных энтузиазма парней на укрепленные пулеметные огневые точки. Десятки, а позже и сотни тысяч солдат буквально превращались в фарш ради того, чтобы отвоевать у противника кусок-другой бесполезной земли.
В конце войны, в 1917 году, британский генерал Дуглас Хейг принял решение о наступательной операции, рассчитывая прорваться через немецкие укрепленные позиции и, разбив армию противника на две части, выйти к морю. Ради этой цели была запланирована атака в районе фландрийской деревни Пашендейль. Советники предупреждали Хейга, что артобстрел немецких укреплений приведет к разрушению дамб и местность ниже уровня моря будет затоплена. Но генерал все-таки решился на массированный удар. Дамбы были разрушены, и близлежащие поля превратились в месиво из липкой желтой глины – в этой болотной жиже солдаты застревали по колено, а то и по пояс; в ней вязли танки и лошади, тонули раненые.
Годом ранее, в битве на реке Сомме, полегло более четырехсот тысяч британских солдат, и генерал Хейг, помня об этих срашных потерях, обязался отменить наступление, если оно пойдет не слишком удачно. Так, собственно, и произошло, но командование продолжало операцию долгих три месяца, руководствуясь принципом мотивации и надеждой на «еще одну, последнюю попытку». В финальные десять дней наступления канадские войска угодили под прямой пулеметный огонь противника, люди барахтались в жиже из грязи и частей тел погибших товарищей. При штурме одной небольшой высоты союзники потеряли шестнадцать тысяч человек убитыми и ранеными. За три месяца страшных боев союзные войска отвоевали всего несколько километров земли; за это время погибли семьдесят тысяч солдат, еще двести пятьдесят тысяч были ранены. Уинстон Черчилль назвал битву при Пашендейле «беспрецедентной по своей бессмысленности растратой солдатской самоотверженности и жизни».
Генерал Хейг отправил на верную смерть целое поколение британской молодежи на реке Сомме и под деревней Пашендейль. Маршал Жозеф Жоффр сотворил то же самое с поколением молодых французов на реке Сомме, немецкий генерал Эрих фон Фалькенхайн – со своими юными соотечественниками под Верденом.
Наверное, поэтому современной Европе не милы ораторы-вдохновители, или, выражаясь «по-научному», ораторы-мотиваторы – там эта категория лидеров так и не стала влиятельной силой ни в корпоративном, ни в политическом мире в отличие, скажем, от Америки, где доктрина мощной мотивации как эффективного инструмента лидерства живет и здравствует по сей день.
Приведем слова известного американского предпринимателя и политика Росса Перо: «Большинство людей сдаются как раз перед тем, как достичь успеха. То есть буквально в метре от него. Они капитулируют в последнюю минуту игры, за шаг до победы». Многие американцы, заслышав подобные речи, начинают в ответ согласно кивать головами. Но у европейцев есть иммунитет – историческая память. Память о кровавой битве при Пашендейле хранит их от всех вдохновляющих призывов, которые слишком напоминают бессмысленную концепцию «еще одной конечной попытки». Отправляемые на верную смерть солдаты не страдали отсутствием целеустремленности. Они погибали по вине своих командующих, напрочь лишенных компетентности и стратегического мышления. Побудительный стимул представляет собой важнейший компонент жизни и успеха; и, разумеется, любой лидер вправе просить людей сделать «еще одну попытку», однако ему не следует забывать, что его задачи намного шире. Он обязан создавать все условия для того, чтобы эта попытка стала эффективной; он должен предлагать людям стратегии, достойные тех огромных усилий, к которым призывает.
* * *
Через несколько дней после моего первого разговора с Чадом Логаном мы встретились опять. Я сообщил, что намерен объяснить ему свою точку зрения и предоставить самому решать, хочет ли он, чтобы я помог выработать стратегию для его компании. Вот о чем мне пришлось ему говорить:
По моему глубокому убеждению, вами движут большие амбиции, но стратегии у вас нет. Не думаю, что целесообразно прямо сейчас начать работать с управляющими над выработкой стратегии для достижения целей вашей программы.
Я порекомендовал бы для начала постараться выбрать наиболее перспективные для вашего бизнеса возможности. Они могут быть внутренними, например устранение «узких мест» и препятствий, мешающих сотрудникам эффективно работать, могут быть и внешними. Для выполнения этой задачи, вероятно, вам потребуется создать небольшую команду и потратить около месяца на то, чтобы тщательно проанализировать, кто покупает ваш продукт, кто ваш главный конкурент и какие неиспользованные возможности имеются на рынке. Это весьма неплохая идея – провести анализ ситуации; всегда полезно знать, что меняется в вашем бизнесе, в чем вы можете добиться конкурентного преимущества. Копайте как можно глубже, до тех пор пока не соберете всю информацию – всю, какую только можно собрать. Если хотите, я помогу вам частично структурировать этот процесс и, наверное, укажу на ряд вопросов, нуждающихся в первоочередных ответах. Итогом всех ваших усилий станет стратегия, позволяющая строго распределить энергию и ресурсы на две-три возможности, которые мы сочтем наиболее привлекательными; на те области, где вы, судя по всему, можете ожидать самого мощного прорыва.
